人力资源经理的必备技能

人力资源经理的必备技能

　　人力资源经理要计划、指导和协调机构的人事活动，确保人力资源合理利用，管理理赔、人事策略和招聘等，除此之外，人力资源经理还要具备哪些技能呢？一起来看看吧：

　　第一是管理好招聘流程。

　　任何事情都是一个流程，有输入，有输出，中间是过程。如果想要得到好的输出，那么需要看看输入的是什么，过程管理的怎么样，该管控的管住了没有，不该管的有没有管。

　　典型的招聘专员工作流程从确定招聘说明书开始，一直到新人入职，关掉空缺职位为止。说句实话，价值链很长，管好不容易，而且很多环节的管控点并不在招聘专员手里，需要运用很多人际沟通技能和过程管控技术。能做好这一点，恭喜你，你赢得了第一把刷子。

　　第二是管理好你的客户。

　　谁是你的客户?你的人事经理还是用人部门经理?他们都是客户，因为他们都对你的工作报有期望并且能够影响你的工作回报。

　　这两类利益相关者有时会有不一致的期望，如HR经理希望控制住既有薪酬架构，对给予新人超额薪酬以吸引人才报有天然敌意，而用人部门经理则更看重人才的真实才干，只要是看的中的人才，往往不惜重金。发生这种争执时你的表态甚至会有政治风险，你怎么办?

　　做好这项工作需要招聘专员具有业务常识、人才市场的价格情报，并熟悉公司薪酬制度，最重要的是具有高超的谈判斡旋技巧和协调能力。做到这一点，恭喜你，你赢得了第二把刷子。

　　第三是管理好你的候选人。

　　千军易得，一将难求。千里马常有而伯乐不长有。特别是最近地球气候异常，千里马脾性也有所改变，看走眼的时候挺多，看准了吧人又不来。等、靠、要的工作态度是不行的，必须抢、逼、围。主动出击，从娃娃抓起。

　　这是一个全新的领域，完全不是传统HR内部管理的套路，更多是市场营销和销售促销，还兼着质检、采购和财务管控工作–你就是公司人才采购战略的执行人，你就是项目的总经理。

　　通常对招聘专员的绩效考核会从招聘数量、人才质量、招聘周期、和招聘成本四个纬度去考量。每一项都是真金白银的可量化指标，含糊不得。要想绩效好，候选人才库的数量和质量就是决定性因素了。

　　延伸阅读：人力资源经理招聘技巧

　　简历只能告诉你一个人的过去,他们不会告诉你他们的未来。是的,你需要屏蔽,并且不,你不能花时间去面试所有申请一个位置的150个人。但是,这里的东西你真的需要看看:

　　实际的成果。简历不应该读起来像工作描述,他们应该是成果的列表。看看那些人在过去的成果吧。

　　求职信。很多人讨厌写求职信,一些经理甚至不费心去阅读它们。你应该读的。求职信可以让你洞察一个人究竟是谁,不管他们的简历中写什么。

　　考虑实际的多样性。如果你的公司看起来就像一个彩虹,但所有人都来自于三所相同的学校,这不是真正的多样性。你不会从同样的学校训练的人那里得到大量的不同的想法的。要寻找来自全国甚至是整个世界不同地区的人。要寻找通过不同的道路浮现出来的人,看看这可以如何帮助你的业务。想想你就个人而言的薄弱之处,并找到在这些方面有能力的人。

　　不进行快速火灾问题的采访。你想了解是否有人能在你的公司成功吗?与他们交谈吧。告诉他们你所面临的问题,问如何解决这些特殊问题。你的公司不用显得完美,而问他们如何适应公司。告诉他们你需要什么,看看他们能做什么来解决。制造出一个对话,而不是一个审讯。

　　看血统,只有在你考虑其他因素之后。是的,看到某人曾在那里上学,某人过去在哪里工作是有用的。如果有人毕业于一所顶尖的大学,你知道他们非常聪明,但仅此而已。你不知道他们的性格,他们的职业道德,或者他们的想法的创造性如何。这些东西比学校更重要。

　　HR经理需要的能力

　　1、沟通协调能力。

　　说到这个，大家都会说，这个谁不会啊，只要是个人，他都会沟通协调啊。但是要把沟通协调做到家确实是个不容易的事情。韦尔奇说，管理就是沟通，沟通，再沟通。你看说的多么言简意赅啊，一个沟通就含盖了整个管理。作为HR经理，我们往往在沟通上被束缚了手脚而不自知。

　　你可曾因为绩效考评完了，不敢把自己给下属的考评分数当面告诉下属，而自己偷偷的等下属上厕所的工夫放到他的手中；

　　你可曾因为其他部门不配合你的HR工作而大为恼火；

　　你可曾因为上司就某一个本来你没有犯错的问题指责你，批评你工作中的失误。

　　…………

　　这里不一一列明了，我们HR经理应该时常检讨和反思自己是否真的做到很好的沟通和协调了。我公司一位HR经理（他离职了以后，我进这个公司接替了他的位置）做HR各方面确实都很专业，即使是每周汇报工作的PPT文档都相当的规范，但是他在这个公司就是人际关系特别不好，十个部门有九个部门的人不喜欢他。最后，老板直接叫他打个离职报告走人。这说明了什么问题，沟通与协调是何等的重要。当下属工作做的出色了，你要与之沟通，给予肯定，下属做错事情了，又要批评，还要与之进行沟通分析出现错误的原因，这一系列都离不开沟通，整个人力资源的管理过程处处离不开沟通与协调。做好沟通协调的文章网上也有很多，我只介绍彼得·德鲁克提出的有效沟通的四个基本法则。

　　法则一:沟通是一种感知

　　法则二：沟通是一种期望

　　法则三：沟通产生要求

　　法则四：信息不是沟通

　　德鲁克提出的四个“简单”问题，可以用来自我检测，看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法：

　　用上述法则和方法：

　　一个人必须知道说什么，

　　一个人必须知道什么时候说，

　　一个人必须知道对谁说，

　　一个人必须知道怎么说。

　　不一一开展了，大家慢慢领悟就是了，看不懂，百度一下就明白了。

　　2、人力资源风险管理能力

　　我记得《杜拉拉升职记》中有这样的一句话：没有经历过裁员的HR不是真正的HR。（原话不记得了，大概就是这意思），现在经济危机到了，不少公司出现危机了，于是老板一声令下要你在三天之类裁员100人，这个够突击吧，但是没办法，金融危机说来就来了，你没办法，就得财源，但是裁员又容易出现员工士气低落，丧失激情等一系列的问题，甚至可能出现，该裁的人赖着不走，不想裁的骨干倒先走了。那么我们作为一个HR经理，如何去预见这类的风险，如何识别这样的风险，又如何的采取措施去避免这样的风险呢？这是人力资源经理必须具备的一项能力，我管它叫做人力资源风险管理能力。

　　网上曾经有个联想的员工写“公司不是家”的帖子轰动一时，很多人都在抱怨，公司太狠了，一天之内让那么多的人失业，为什么不给点缓冲期，公司怎么这样不人道说裁员就裁员了。降降工资什么的也行啊。其实我要说联想做的对，做的好，我要是是联想的老板也要这么做。第一，大规模裁员讲究的就是速度，难不成提前一个月跟你说我要裁你了，公司保证全部人人自卫，没几个认真干事情的，要让裁员的影响降到最低，那就得快，越快越好，能一天之内就裁员如此多的企业说明它的人才培养工作做的好啊，裁掉就有人替补上。第二，减薪有时固然能稳定员工，但影响了优秀的员工的工作积极性。绩效低的人给公司的损失让全体人在承担了，产生了一种大锅饭的形式。（当然从社会的角度讲，造成了社会的失业人员的增加，引起了社会的不稳定的因素，从政府的角度讲是极力主张减薪，反对裁员的，从企业的角度讲，裁员对企业的好处要更多一些。）这个帖子影响很深远，后来煤体就这个事情采访联想柳传志，柳传志的回答也很有意思：“员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。”[裁员这个问题历来就有两派意见，裁员还是见薪在世界经理人网站上曾经做出过调查和讨论，双方是争论不休。我这在这里提出的裁员一说谨代表一家之言，也不怕诸位丢砖块扎。

　　3、人力资源会计

　　很时尚的一个名词，很多人一听还一楞，这玩意我还真没仔细研究过，那我要说真的该研究研究了，别老是停留在传统的思维模式上，我们整天高喊着口号，叫那些业务部门听非人力资源的人力资源管理。不能光叫别人学自己专业知识，自己也得主动学习了解业务部门的知识。不求对会计了解得有多高深，但人力资源会计总得了解一些吧，我们不是时常为了培训的经费无法得到老板的批准而苦恼吗？你学习了人力资源会计，就可以很得意的告诉老板，培训的投入产出比是1：40，再跟老板解释这些数据是如何计算出来的。你还可以算算一个新员工在企业没转正就离职了企业其实是亏本的，一是重新招聘这个人的重置成本，二是这个离职的新员工的培训成本，三是指导这个新员工的导师浪费的时间成本。而这个新员工在试用期间产生的价值其实是很小的，两者相减，其实公司就亏本了。

　　4、团队管理能力

　　我们都知道企业的发展靠的是组织的绩效，而非个人的绩效。曾经看过这样的一个案例，讲的是某公司的一位销售人员，业绩总是排在公司的第一位。公司为了奖励他，任命其为销售经理，把整个销售团队交由他管理，这个销售经理压根不会带领整个团队一起提升绩效，相反，自己每天起早贪黑的继续跑他的业务，他的业务还是排第一，可是结果整个团队的整体绩效反而下降了。你能说他是个合格的销售经理吗？

　　所以我们HR经理一定要有团队管理的意思，把整个HR团队凝聚起来。除了整合自己HR内部团队外有时还需要整合外部的团队。举自己个人的例子，曾经有段时间公司某个项目货量聚增，公司为了支援这个项目，需要从各个部门抽调出若干人员进行支援，而这整个支援的团队就需要HR经理出面管理了。加班的怨言，车辆接送的安排，支援团队的排班等等一系列问题都需要亲自处理或者与项目的负责人协调处理，稍微处理不好，可能影响整个项目的进程与发展。

　　5、业务部门知识的熟悉

　　做一个HR经理简单，但做一个成功的HR经理却不是一个简单的事情，你对公司的业务部门熟悉吗？你了解公司的核心产品吗？你知道公司的核心竞争力是什么吗？你知道各部门的工作流程是怎样的吗？如果你全部都回答NO，我觉得你这个HR经理最多只是个办事员而已。这一点也不委屈或者冤枉你。你老是抱怨业务部门不配合你，你连人家的工作流程，怎么开展工作的都不知道，你如何让人家配合你。人家说你部门整个一大仙，整天只知道瞎指挥就一点也没说错了。

　　人力资源这个部门的工作是与人打交道的工作，工作本身就注定了要跟各个部门联系，注定了你要了解一下别人开展工作的情况。

　　6、企业决策的支持配合

　　古代打仗，有所谓的兵马未动，粮草先行。现在的企业，我给他改一下，叫项目未动，人员先行。假使我们要开展一个新的公司或者新的项目，除了考虑这个新的公司或者项目能否带来利润外，还要考虑能否找到支撑这个项目的人员，我们都知道现在的企业与企业之间的竞争其实就是人与人之间的竞争，人才越来越成为了企业能否取得胜利的关键。随着人才的重要性越来越被人们重视，HR经理们的地位也跟着受到重视起来，所以HR经理的一个重要角色就是企业的军师的角色，老板指挥着大棒，一声令下：开发新项目。HR经理则为新项目调兵谴将，这个安排这个岗位，那个安排那个岗位。所以现代企业的HR经理就好比萧何，老板就好比刘邦。