企业成本管理论文

企业成本管理论文

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企业成本管理论文1

　　【摘要】经营过程的成本控制对每个企业的都非常重要，库存成本是供应链成本中最为重要的组成部分之一，其通常超过总成本的30%，企业的经营管理的关键部分是库存成本的控制。每个企业都可以采用有效的途径与方法，来对企业的库存进行控制和管理，并完成企业利润的提高和企业成本的控制。有鉴于此，本文针对企业的库存成本的控制作为研究对象，先分析出各个企业在供应链的管理体系下的库存成本控制、再找出企业库存成本的构成及供应链的管理体系下企业的库存成本控制的途径。

　　【关键词】供应链管理；库存；成本控制

　　一、供应链管理下的企业库存成本的概念

　　从扩大生产(ExtendedProduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。

　　二、供应链管理下的企业库存成本构成

　　现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。

　　三、的重要性

　　传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本；二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响；三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响；四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提供产品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。

　　四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施

　　（一）让供应商来管理库存

　　VMI是VendorManagedInventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。VMI是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本；在平等互利的条件下，VMI能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。

　　（二）简化供应链，实现精确管理

　　供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。

　　（三）信息沟通并建立供应链预警机制

　　21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。

　　（四）供应商的绩效管理

　　控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购；如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低；如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。

　　（五）通过生产外包，合理利用外部资源

　　所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。

　　五、结束语

　　对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足；如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。

　　【参考文献】

　　[1]李丽清.供应链管理环境下企业库存成本控制[J].商场现代化，20xx(19)：192-193.

　　[2]卢佰慧.供应链管理体系下的企业库存成本控制[J].商，20xx(14)：16-18.

　　[3]孙玉微.浅谈成本分析和库存控制[J].铁路采购与物流，20xx(12):63-64.

　　[4]董鹏，吴炬文.供应链视角下的制造业零库存的反思[J].中国印刷，20xx(1):52-57.

　　[5]刘圣春，龚本刚.基于供应链管理的企业库存成本控制策略研究[J].湖北文理学院学报，20xx，33(8):13-17.

　　[6]姬素红.以物资管理系统为依托构建和完善煤炭企业成本分析体系[J].管理学文摘，20xx(11):75-77.

企业成本管理论文2

　　现代企业管理中的工业成本设计是企业项目的核心所在，其正常运行的前提就是进行工业成本的设计和高效管理。想要获得高质量的管理项目必须对工程项目开展科学高效的成本设计与管理，只有这样，才能在确保工业项目质量的前提下提升成本利用的效率，改善工程项目工业的管理。想要在竞争极为激烈的工业市场中脱颖而出，必须打出质量工程，质量工程的首要前提或者说是首要利益就是成本的控制，只有在保证质管理质量的的前提下降低工程项目管理中的成本才能够能够有效节约投资、资源，与国家政策接轨，建设高质量的现代企业管理机制，实现工业成本设计的有效管理。

　　1 增强成本控制意识，明确管理中工业成本作用

　　对于企业的管理，对管理中的经济预算和成本设计控制管理的重要性不言而喻，它们是企业管理中科学合理实施的保障，也是企业获得最大经济效益的前提保证。企业进行工业成本设计控制是工程项目项目管理的核心工作之一，因此，作为企业更应该在保证资金周转的前提下进行合理有效的成本设计，保证企业管理中的工业成本管理合乎企业管理机制的需要。企业必须做好管理中工业成本设计控制与预算管理才能够使建筑企业在激烈的市场竞争中获得更多的经济利益。那么问题就在于企业在接到项目运作后并不是进行成本的有效设计，而是匆忙制定实施方案，导致企业管理中的工业成本设计被遗忘，间歇性的造成企业在管理运作过程中出现资金难题，最终可能导致项目甚至是资金的流失。

　　因此企业要成立完善的管理部门，进行项目管理中的工业成本设计，通过不断的监督提高企业管理中的工业成本设计控制意识，只有这样才能保证企业管理中的各个环节都做到了最高效的成本控制。另外，企业要根据自己的管理预算与成本设计要求制定出工业成本设计管理规定，不断加强对设计人员和各管理部门的高效管理，才能有效推动企业管理中工业成本设计下综合经济效益的不断提升。

　　2 经济性和政策性有机结合，重视工业成本设计原则

　　企业管理中的工业成本设计机制并不是自己制定的，而是严格遵守国家有关费用规定，以国家相关规定为基础，制定科学合理的工程成本控制管理机制，根据相应的人员监督管理机制，以加强企业管理中成本设计为企业管理的财务会计核算工作提供了正确的数据基础。相关企业管理项目的经济性是与国家政策息息相关的，企业通过对管理中的成本设计起到了进一步加强对工业成本设计因素的完善管理作用，并且为高效建设企业管理成本设计机制提供基础性建设和经验基础。当然，成本设计管理及其实施是按照一定的原则实施的，一方面企业工业成本设计过程中的各个环节都涉及到相关管理中的成本考量，因此，工业成本设计原则必须体现全员参与原则、生产成本贯穿性原则及其工业成本设计的综合性原则。进行高效而又准确性的管理中成本设计与实施机制，企业才能获得较好的效益，这直接关系到企业相关投资方的效益，企业的投资需要各个人的共同努力，企业管理中工业成本设计与控制管理关系到他们每个人的利益。

　　如果管理中工业成本设计预算过高，导致资金凑集存在困难，这会使企业管理成本增高而使企业利润变少；但如果企业管理中的成本预算过少，很难保证企业高效平稳运行，只有在保证企业综合工业成本合理运行的前提下，进行企业管理中成本设计的科学性、准确性的控制和管理，逐步加大企业管理中工业成本设计监督管理力度，才能在成本贯穿整个管理中的基础下，综合管理项目各项有序运营。

　　3 加强和完善成本设计管理方法，变被动为主动

　　首先是管理中工业成本设计制度的设置。企业的管理模式是建立在现有的经济形式下，适应社会发展需要的，有利于企业利益的管理模式。而不是一个企业内部独立的成本管理模式，其模式的运行如果出现不适应时代发展的需要，那么，该企业是要面临改革的局面，改革需要首先进行管理模式的变革。任何企业管理过程中都会出现一些成本设计的问题，如企业管理中工业成本设计与成本控制方法和制度不够完善、工业成本设计管理与成本控制中存在的问题等等，这些问题的存在不仅导致了生产制度的不合理，也影响了管理的有效进行，制企业工业成本设计管理的有效进行，对企业人员及其管理人员带来了困扰。我们在不断的强调工业成本设计中成本控制重要性的同时，也应该强调企业管理的质量，因为任何一个企业想要获得持续发展，最主要的根本属性是企业管理的质量，而企业管理中成本设计则是必须重视的一环。在企业管理中，成本的管理起着至关重要的作用，只进行了工业成本设计的实施而没有相应的管理机制，管理过程中势必会出现不理想的问题。这几年来，我国的大中型企业管理中出现的工业成本设计和成本控制在管理制度建设方面的问题，同时也通过不断完善和加强，得到了很大的发展，尤其在日渐激烈的经济市场中，工业成本设计的管理需要进一步的完善和加强，变被动为主动，掌握经济市场下管理模式的不断更新和工业成本设计的不断更新，逐步加强对工业成本的控制与管理。

　　4 突破局限，加强工业成本设计与人才培养的结合

　　企业的发展和企业管理中成本设计的结合标志着企业的重大转折，加强企业管理，逐步形成了适应社会发展和市场竞争的发展模式，促使企业建立管理指标体系和整合整体优势，大大增强企业在市场上的竞争力。由于在企业中成本设计与实施和控制存在一定的局限性，难以加强质量管理与成本设计之间的关系，各部门只负责自己的责任，没有考虑到各部门之间联系的重要性，忽略了部门之间的责任联系。并且，企业容易出现人才的大幅度流动，那么，企业的人才培养模式就应该进行深层的改革，使人才认识到企业的稳定性和先进性。人才能带动一个企业工业成本设计的良性发展，也是企业的积极健康发展的必备。

　　企业中成本设计的控制管理机制需要各部门之间实现人才培养的结合式相互协作。而也有的企业在管理中出现盲目追求低成本，成本设计体制不符合企业的实际发展，从而导致工业成本设计机制在实施过程出现突发问题，直接造成企业的严重经济损失，进而导致企业的人才流失和管理模式无法得到保证，出现企业管理项目经济效益虚增实亏的问题，工业人员积极性不高，间接影响了工业管理人员的流失问题。

　　任何一个企业的生存与发展壮大， 是建立在完善的管理机制下，尤其是管理中工业成本的设计必须是在合理的工业成本控制管理范围内，基于此前提，进一步加强和规范机制管理， 逐步提高各管理部门之间的联系。

　　参考文献

　　[1]李荐名。现代企业管理中的工业成本设计[J].轴承，20xx（2）。

　　[2]李荐名。论工业成本设计[J].财会研究，1994（6）。

　　[3]张妍。对强化工业企业成本控制的几点思考[J].现代商业，20xx（26）。

企业成本管理论文3

　　前言

　　物流是货物流动和储存的一个过程。在这个过程中，涉及到运输、储存、保管、搬运、装卸、货物处置、货物拣选、包装、流通加工、信息处理等许多相关活动。企业运营成本管理就是要将这些本来各自独立但又有某种联系的相关活动组织起来，进行集成的、一体化的管理。无论是工商企业的物流管理部门，还是专业的物流服务企业，都需要参与运作的各个机构与人力资源能够相互配合，最大限度地发挥物流系统内部各种资源的潜力。只有物流营销、物流运营网络、人力资源管理、财务结算以及绩效考核评价等各个系统之间协调工作，才能保证物流运营的效益性，保证满足客户的物流需求。

　　随着经济全球化进程的加速，物流热持续升温，物流企业的数量与规模均发生了巨大的变化。在中国的物流市场结构中，多足鼎力，大有群雄争霸之势。国有物流企业日趋壮大，品牌逐步形成；国际知名物流企业纷纷进入，抢占市场先机；民营物流企业破土而出，形态各异。各类物流企业之间的竞争不断加剧，相互问的联合、兼并、拓展和重组使物流领域的分化态势日趋明显。

　　一、物流运营成本管理

　　为了在激烈竞争的市场环境中更好地生存和发展，物流企业必须根据自身实际情况，从加强管理入手，努力提高效率、降低成本、提升服务水平，建立符合自身特点的核心竞争力。

　　1、物流成本含义

　　物流成本是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。物流成本反映了物化劳动和活劳动的消耗水平，能够反映出物流企业的经营状况。物流运营企业的主营业务成本。包括：仓储保管业务成本、装卸搬运业务成本、运输配送业务成本、现货市场业务成本、金属剪切加工业务成本、集装箱运输业务成本、铁路专用线业务成本等。物流运营收入扣除物流运营成本就是物流业务毛利。

　　2、物流成本构成

　　物流企业是为货主企业提供专业的物流服务的，它通过专业化的物流服务来降低货主企业物流运营的成本，并从中获得利润。

　　根据物流成本与物流服务业务量的关系可以将物流成本划分为固定成本变动成本以及半变动成本。这种划分方法便于研究成本与业务量的依存关系，进行成本形态分析，可以从定量和定性两方面掌握成本与业务量之间的变动规律，这不仅有利于实现控制成本和挖掘降低成本的潜力，而且有助于进行科学的预测、规划、决策和控制。

　　3、汽车物流企业成本管理分析

　　汽车物流企业是为客户提供货运、及后勤保障服务的经营组织，生产的是一种无形产品――服务。汽车物流企业的成本可以分为两类：营运成本和非营运成本。其中，营运成本是指与汽车运输有直接联系的成本，主要包括直接材料成本、直接人工成本和营运间接费用。非营运成本主要包括销售费用和管理费用。

　　直接材料成本是指可以归结到某一趟运输产品成本之中的材料，如用于盖车的篷布和尼龙绳等；直接人工成本是指提供服务产品的人工费用，如专门为某一趟运输登记过路过桥费、开路签、计算出车补助等人员发生的人工费用；营运间接费用是汽车运输企业成本中除直接人工成本和直接材料成本以外成本的统称，在整个营运成本中占有相当大的比重，如装卸、运输、搬运设备的折旧、维修费养路费、劳保费、燃料费、备件费、修理费、事故费、差旅费、罚款等。

　　二、物流运营成本模式

　　1.综合物流模式

　　综合物流模式是指集仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流服务(如包装、装卸、流通加工等)为一体，提供综合性、一体化物流服务的运营模式。这种模式的特征在于：第一，必须进行整体网络设计，即确定每一种设施的数量、地理位置、各自承担的工作。其中信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址流程设计都是非常重要的问题。第二，综合物流模式的构建主要有三种方案。方案一是投资新建或改建自己原有设备，完善综合物流设施，组织执行综合物流各功能的业务部门，这种方案非常适合迫切需要转型的大型的运输、仓储企业，可充分利用原有资源，凭借原有专项实力，有较强的竞争力。方案二是收购一些小的仓储、运输企业以及一部分生产、销售企业原有的自备车辆和仓库，对其进行整编改造。方案三就是原有的专项物流运营商以入股方式进行联合，这种方式初期投入资金少，组建周期短，联合后各单项物流运营商还是致力于自己的专项，业务熟悉利于发挥核心竞争力，参股方式可避免联盟模式中存在的利益矛盾，更利于协作。第三，必须根据自己的实际情况选择网络组织结构。该模式适合地域间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。

　　2.协同运作模式

　　协同运作模式是指为其他物流企业提供信息技术、管理技术、供应链策略和战略规划方案等，并与这些企业共同开发市场，但并不参与物流业务的具体实施，而是指导其他物流企业完成物流业务。这种模式的特征在于：具有雄厚的物流配送实力和最优的解决方案，业务范围多集中在物流配送管理方面，针对性强、灵活性大。

　　3．行业创新模式

　　行业创新模式是指通借助自身资源、技术和能力的优势，为多个行业的客户提供供应链解决方案，它以整合供应链的职能为重点，以各个行业的殊性为依据领导整个行业供应链实现创新。这种模式的特点在于：以核心物流企业为主导，联合其他物流企业，为多个行业客户提供运输、仓储、配送等全方位、高端的供应链解决方案。如美国卡特彼勤物流公司从起初的只负责总公司的货物运输，发展到后来为其他多个行业的客户提供供应链解决方案，包括戴姆勒克莱斯勒公司、标志公司、爱立信公司等。

　　4．动态联盟模式

　　动态联盟模式是指一些相对独立的服务商和客户等，面对市场机会，通过信息技术相连接，在某个时期内结成供应链管理联盟。它的组成到解散主要取决市场的机会存在与消失、原企业可利用的价值。这种模式的特点在于：第一，联盟企业间在设计、供应、制造、分销等领域里分别为该联盟贡献出自己的核心能力，以实现利润共享和风险分担；第二，它们除了具有一般企业的特征外，还具有基于公共网络环境的全球化伙伴关系及企业合作特征、面向经营过程优化的组织特征、可再构与可变的特征等，第三，能以最快速度完成联盟的组织与建立，优势集成，抓住机遇，响应市场，赢得竞争。

　　结论

　　物流企业运营模式的拓展及合理选择是缓解物流市场供给结构失衡，促进物流业市场化、产业化、社会化发展的重要途径。从物流的内涵及我国物流业的发展实践来看，物流企业有不同的运营模式，不同的运营模式具有不同的特征、适合的企业类型、规模以及客户要求不同，在实践中应结合具体的运用条件加以分析。

企业成本管理论文4

　　企业成本核算的管理与控制目的是指有效地控制产品的成本开支，提高生产中投入产出的效率。企业想要做好成本核算的管理与控制工作，就要关注好“开源”和“节流”两方面工作，要节约产品成本，还要规范企业的管理，提高企业的经营效率和施工效率，这样才能实现企业的利益最大化。因此，在生产过程中，企业要对生产资金进行计算、核算、控制和协调等等工作，来实现企业预定的成本目标。

　　一、企业成本管理概述

　　成本管理是指企业生产经营过程中各项成本计划、成本核算、成本控制、成本分析及成本考核等一系列科学管理行为的总称。企业加强成本管理的目的是为了让管理者及全体员工在确保产品质量的前提下，对生产经营过程中的每一个环节进行科学的、规范化的管理，力争以最少生产耗费取得最大的经营成果。成本管理是企业生产、经营管理的重要组成部分，是企业的一个综合质量指标，是管理者经营决策的主要依据，对企业的兴衰起决定性的作用。成本是对象化生产耗费的综合体现，企业每个生产经营环节的成果都会在成本中直接或间接的反映出来，它要求科学合理，系统全面，它对于促进企业增收节支、加强经济核算、提高经济效益及整体管理水平具有十分重要的意义。

　　二、企业成本管理与控制中的不合理现象

　　1.企业成本核算的管理与控制不科学。

　　目前不少的企业为了增强自身的竞争实力，占据更广阔的市场，都在盲目地扩大企业规模，收购兼并其他企业。但是，在企业扩大企业规模的时候，对成本的管理与控制能力并未得到及时的提高，成本管理工作相对来说跟不上企业的发展壮大，成本核算管理与控制手段落后，管理方法也不够科学，导致企业在扩大规模的时候出现资金花费不合理的现象出现，造成企业的资金浪费现象严重，导致财务效率低下，盈利能力始终很低，这对企业的发展及其不利。

　　2.企业成本管理控制注重结果，轻视过程。

　　许多企业缺乏相应的成本管理监督制度，财务上不能及时地进入成本，成本管理与成本消耗脱节严重。在进行成本管理控制时，注重结果而轻视过程。往往都是在年底突击性地抢进成本，平时没有对施工成本进行必要的控制管理，成本管理控制不协调，没有执行力，而且失去了其应有的监督与控制职能。

　　3.成本管理与控制的方法单一。

　　现在许多的企业财务管理人员思维固化，因循守旧，工作作风保守，缺乏学习和创新精神。工作中追求单一的管理模式，不懂得变通，在成本管理与控制上也是如此。企业往往运用单一的成本管理控制方法，这样就很容易导致在成本管理控制中出现信息不全、管理目标的设置不合理、数据指标的分解不及时等现象的出现。

　　4.产品质量低下。

　　有些企业片面追求利益，在生产的过程中偷工减料，毫无企业应有的责任感和信誉，甚至导致“残次品”的出现，不但给社会和客户带来巨大的损失，也会将企业推向破产的深渊。

　　三、企业应加强成本核算与管理的措施

　　1.树立全新的成本管理观念。

　　要通过培训、研讨等各种方式向企业管理者及全体员工宣传加强成本管理的重要性，强化他们的成本管理意识。要让大家明白企业的经济效益和每一位员工息息相关，在市场经济环境下，企业要在市场竞争中立于不败之地就必须创造出可观的经济效益。而经济效益来源于减少成本的浪费损失，要以最少的投入获取最大的经营成果。要懂得成本管理是个系统工程，不能单单靠哪个群体单独完成，要全员参与，要把这项工作当做战略来抓。同时要善于学习和创新，学习国内外先进的管理经验，将现代化的成本管理意识、管理手段有效的运用于企业自身的生产实践当中。只有这样才能使企业紧密配合国家经济发展脚步，积极促进经济发展水平，最大限度的提高企业的经济效益。

　　2.运用现代的、科学的方法和手段加强成本管理。

　　首先要加强成本管理的制度建设和组织建设。企业成本管理要以国家规定的制度为指导，同时制定出内部“权、责、利”相结合的管理制度，内部有动力，外部有压力，形成激励机制，充分调动全体员工的积极性，寻找出降低成本的有效途径。建立企业合理高效的成本管理机构，我认为应以建立以总会计师为首的、由负责工艺、设计方面的工程师、熟悉生产业务的会计师以及供应、生产、销售等方面专业人员组成的成本管理机构负责企业的成本管理工作，负责成本计划的制定、监督、考核及分析工作，各主要车间要派相应的专职或兼职人员。最终实行各负其责，统一平衡。其次要做好成本管理的基础工作。要参照成功的同行业管理经验及企业自身实际制定合理的消耗定额，为进一步的成本核算奠定好基础；按部门划分责任做好核算的原始记录，按照科学的方法进行归纳、整理和传递。最后要运用现代、信息化、科学化的成本管理方法。目前大多数企业的生产还停留在粗放式经营的水平，产品缺乏创新能力，成本核算方法也过于简单化，因此我们要知彼知己，善于学习和积累国内外先进的成本管理方法，积极借助于信息化技术，切实将先进的、行之有效的成本管理方法运用到企业供、产、销全过程。

　　四、结语

　　企业成本管理需要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，降低成本的思维模式，必须从传统思维向现代思维转变，从价值链的角度出发，在各个环节上寻求降低成本的方法，提升企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地.

企业成本管理论文5

　　摘要:

　　研究指出，当前现代商业环境正经历着巨大变化，企业如何以顾客为导向，通过构建新型成本控制模式，助推企业取得合理盈利，实现财务目标，构建持续竞争优势成为众所关注的核心问题。此时，战略成本管理体系的建设，对于企业的经营管理起着尤其重要的作用。本文从当前我国企业战略成本管理中出现的问题入手，分析企业战略成本管理中内外部价值链管理的提升问题，以提高企业战略成本管理的效率，增强企业竞争力。

　　关键词:

　　战略成本管理;价值链;竞争力

　　伴随着全球竞争的加剧，国内企业所面临的环境给企业成本管理带来深刻影响，促使人们不得不去重新思考卓越企业的内涵。当前，如何为顾客增加价值、持续提升企业核心竞争优势等问题成为企业管理者关注的问题。依靠模仿国内外大企业的战略成本管理模式已经很难满足我国各类企业自身的发展要求，企业迫切需要一种适合自身发展的成本管理模式。我们必须针对当前我国企业经营管理的现状，借鉴国内外一些较优秀企业的战略管理经验，推动国内越来越多企业战略成本管理的实践。

　　一、当前企业战略成本管理过程中存在的问题

　　(一)对企业战略成本管理缺乏正确认识战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。为了取得长远的竞争优势，企业通常需要从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。许多企业在当前环境下，已经开始意识到企业发展应当注重战略成本管理，那么，如何进行战略成本管理，如何利用战略成本管理，使企业在发展的过程中发挥自身潜在的竞争优势，并且保持，甚至扩大这种优势，从而去知道企业今后发展过程中的战略选择，许多企业管理者并不能真正的认识到。企业战略成本管理中，除对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等一系列方法体系外，起着重要的是作为基础出发点的价值链分析。只有当企业能够对企业内外价值链进行正确的分析，对其自身成功的关键因素正确识别，方有可能使战略成本管理进行有效。不同的战略选择下，企业的管理成本模式存在着很大的差异，企业就需要寻找到最适宜企业发展的战略成本管理方式，并且使其持续优化。目前我国很多企业仅对战略成本管理的概念有了基本的了解，但在实际生产经营过程中对其价值链分析、战略成本控制方法的应用等并未取得实质认识。尤其中小企业，由于经营管理人员知识水平受限，绝大多数对战略成本管理的内容和流程缺乏认识，未能有效实施。由此我们看出，对企业战略成本管理的认识不足，是当前企业战略成本管理过程中存在的一个比较突出的问题。

　　(二)缺乏先进的、适宜的企业战略成本管理方法我国诸多企业的战略成本管理方法来源于借鉴国内外大中型企业先进的管理经验和管理方法，但是在实际运用的过程中，未能根据各个企业不同的个体情况提出、落实适合自身使用的成本管理方法。照搬而来的方法与企业实际管理现状存在很多不相适应的地方，并不能够完全有效应用在企业战略成本管理的实践之中。许多企业在战略成本管理实施的过程中，未能正确运用与企业自身实际情况相配套的一系列管理技术方法，缺乏先进的、适宜的企业战略成本管理的方法，将大大阻碍我国企业战略成本控制的发展进程。通常，资金较雄厚、规模较大的企业更有条件发展与之相配套的科学的管理方法。而其他企业，可能由于忽略经营特点以及企业的资金实力，使其在走战略成本管理这条路时遇到了不小的麻烦和挑战，战略成本管理的成效非但不显著，反而影响了公司的经济效益〔1〕。

　　(三)忽视企业人力资源的管理企业人力资源管理与企业战略成本管理存在着非常密切的关系，高效的人力资源管理可以在一定程度上推动企业战略成本管理的实施。在企业内部价值链中，人力资源管理作为辅助活动，保证或支持着基本活动的顺利进行。然而当前，由于我国企业对人力资源重视程度不足，更多仅停留在人力资源成本的控制上，过度关注工资、福利及人力资源成本的考核，忽略其在整个企业内部价链中起到的重要作用。许多企业仅关注到人力资源管理的基本活动，即主要关注人力资源成本的控制，而未进行更加长远的人力资源战略管理，未能站在更宽广的层面上，对招聘、雇佣、培训、员工开发和薪酬计划等整个价值链中人力资源管理的管理。此外，企业人力资源管理手段的落后，使得员工对企业缺少归属感，不利于留住人才。优秀人才所带来的先进的管理方法和管理经验会减少公司在探索战略成本管理上的投入成本，有利于助推企业战略成本管理实施并优化，为企业带来竞争力的提升，从而带来更好的经济效益。可见企业人力资源管理对战略成本管理的重要程度，在此对比下我国忽视企业人力资源管理的现状显得更加突出〔2〕。

　　(四)缺乏有效的信息技术目前信息技术及生产技术进步的同时，加快了成本管理战略化的进程，使管理者更加迫切需要，也更为容易地获取企业内部、竞争对手和全球市场的关键信息。无论是财务信息还是管理信息，都是成本管理所必不可少的信息，通过企业的信息管理系统对数据进行加工和分析，从而对企业的战略成本选择合适的方法和途径。以现代制造技术环境为例，企业产品成本构成中，相关材料成本及人工成本比重逐步减少，而设备成本所占比重逐步提高。产品成本构成比例的重大变化，更多的要求企业在生产经营过程中能够强化产品成本的精细核算。而企业经营管理的成本包括多方面的内容，不仅涉及到企业进货、生产、出货、市场营销、售后服务等基本活动，同时还涉及企业基础设施、人力资源管理、技术开发及采购等辅助活动，其内容错综复杂。通过调查研究我们发现许多企业并没有建立相应的成本信息数据库，使得在进行成本预算和核算时缺乏有效的数据。然而上述产品成本构成的变化，要求企业透过成本信息进行有效生产经营及投资决策，从而提高作业效率和资产利用效率。企业的信息技术水平，这在很大程度上影响了企业战略成本管理的施实与成效。

　　二、提高企业战略成本管理效率的措施建议

　　(一)提高战略成本管理重视度，树立战略成本管理观念针对现存的对于企业战略成本管理的内容和特点认识度不够的问题，我们主张企业加强战略成本管理的.学习和研究，准确理解战略成本管理的内涵和方法，并不仅仅将对战略成本管理的认识停留在表面。企业作为为顾客提供产品、服务并创造价值的经济组织，其不仅需要以成本核算过程来进行产品、服务的市场定价，更多的是要通过运营分析和流程优化等方式，来挖掘成本变动动因，从而在成本控制方面取得竞争优势。树立成本管理的观念就是要求相关管理人员要有成本控制的意识，注重成本效益，积极开拓公司经营管理的范围，通过树立成本管理人员的成本管理观念来提高企业战略成本管理的效率〔3〕。

　　(二)寻求适宜的企业战略成本管理方法我国许多中小企业甚至于较大型的企业，照搬国外大型企业或者是国内的一些成功企业管理模式，完全忽视其自身的发展现状，未能结合企业实际情况，以顾客为导向，从战略性产品定价、产品生产决策等价值链管理，以及企业内部各流程梳理与再造，发展企业内部跨职能团队的协同合作等等，使企业未能对成本进行全方位的管理，未获得长期竞争优势。通常企业在进行战略成本管理方法的选择时，首先要理解它对企业管理的重要应用价值，掌握具体成本控制方法的综合应用，其中以作业成本法及作业基础管理、目标成本法最具代表性。相对于传统的成本计算方法，作业成本法能够更加精确地核算产品成本，能够提供更加真实、准确的成本信息。但是，由于其直接成本的范围比传统成本计算要大，凡是易于追溯到产品的材料、人工和其他成本都可以直接归属于特定产品，其核算结果不符合对外财务报告的要求。因此，多数中小企业财务管理人员认为，作业成本法的运行，可能给企业带来较高的开发及维护成本。笔者通过厦门市对多家实施作业成本法的企业进行实际调研后发现，作业成本法可以根据企业自身情况进行设计，想办法与其他成本控制方法进行融合。多种成本管理方法相结合后，既能够满足对外财务报告的要求，又能有效实施控制成本，避免战略成本管理为实施而实施，未达到应有的效果。同时，部份受调查企业将预算管理与标准成本进行结合，很大程度上提高企业战略成本管水平。例如:其中，厦门SA集团有限公司为大型企业集团，其借助EＲP管理系统，实现了集团内多家企业的多种成本控制方法结合，助推战略成本管理效果提升。其中包含:

　　(1)实现作业成本法与传统成本核算法的结合，使之计算结果符合财务报告要求。其实施过程在按作业成本法进行产品成本核算后，按准则要求对该部份归集和分配的成本增加进行二次归集，然后，在会计科目的设置方面考虑了相关核算方式的实现，再将二次归集后的数据转入财务报告核算系统中。

　　(2)实现目标利润法、标准成本法及预算控制的结合。SA企业根据分析后具有可行性的产品目标成本，组建跨组能团队，并将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等控制过程式中去。同时建立产品标准成本，加强产品设计与生产过程中的产品成本控制，帮助实现目标利润的同时，为成本管理打下基础。其次，其可结合预算控制系统，为企业实现全面预算管理提供帮助。从厦门SA集团有限公司的战略成本控制方法模式，我们可以看出，在企业战略成本控制方法的规划与实施过程中，企业可以参考具有先进管理经验的企业，但更重要的是寻找一套真正适合企业自身情况的控制方法。

　　(三)重视人力资源管理工作，助推战略成本管理企业战略成本管理有效性在很大程度上取决于其所雇佣的员工，企业管理者应当更加重视人力资源管理工作，使更多出色的员工为企业所用，从而推动战略成本管理效果提升。人力资源管理作为企业内部价值链中的支持性活动，在当前我国企业成本管理中尤为重要。其通常包含企业人力资源的组织、运用，如招聘、雇佣、培训、薪酬等。在人力资源管理过程中，需要考虑发展人力资源，以增加产品或服务的价值，为战略成本管理服务。加强对人力资源的规划和计划，企业通常需要做好招聘、选拔和继任计划，制定激励机制、绩效评估和员工培训制度。如招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者及具备一定经验和成就的人员，并使其迅速适应新的企业文化;应当分析现有员工的资源，包含优势、不足、年龄跨度、经验、培训水平等;估计资源可能发生的变化及未来的人才需求，并确定人才供需之间的缺口;为消除人才供需之间的缺口，关注企业招聘的员工数量、招聘时间及渠道;在继任计划方面，重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求，与企业战略成本管理相融合。在人力资管理过程中，应注重激励员工，留住优秀员工，战略成本管理受人才因素影响，其将支持战略成本顺利实施并持续改善。要实现这一点，企业应创造性地运用激励技术和奖励机制，同时，使之能与战略实施过程中的必要因素和目标紧密相关。在企业制定工作实施决策过程中，应当允许员工参与其中，增中员工工作满足感，使员工个人的努力能够融入团队中，从而营造相互支持的氛围。企业应当确保制定的激励机制、结果与企业战略构想、目标相关联。企业激励机制应当反映企业价值观，有助于实现整体战略目标。同时，为了促进员工在技术等方面的进步，促进其职业发展，提高其专业胜任能力，应当有相应的员工培训计划，并对培训结果进行评估。通过上述多方面努力将企业的人力资源管理工作与战略成本管理之间建立起十分紧密的联系，要想更进一步地提高企业战略成本管理效率，应以人力资源管理水平的提高来带动战略成本管理水平的提高。重视人力资源管理，提高员工对企业的归属感和责任感，建立相应的奖惩机制，调动普通员工乃至管理层工作的主动性和创造性。将对外招聘及内部培养出优秀的人才留在企业，为企业的发展长期效力，通过人才的实践为企业创新发展注入源源不断的活力，实施好战略人力资源管理，推动企业的战略成本管理。

　　(四)提高信息技术水平，促进信息系统与战略成本管理的融合信息技术水平影响了企业成本管理战略化的进程。企业应当尽力提高自身信息技术水平，使企业的信息系统与战略成本管理工作融为一体。信息系统在企业中的应用，可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效降低成本，加速上下游企业之间基于竞争基础上的合作。此时，处于价值链中只是某一产品、某一产业链中的一环的企业，其之间的边界变得越来越模湖，甚至趋于无边界化。企业间价值链的构建对企业生产发展意义重大，是企业战略成本管理效果至关重要的环节。如:某世界性连锁零售企业BC公司，通过与其上游企业供应商之间建立了自动补货的信息系统，使该供应商能够更快地掌握BC公司相关商品的库存情况，提前备好货品，缩短供货时间。因此，BC公司无需在自己的仓库中储备大量存货，增加了存货的流动速度，从而降低了存货的物流成本。据统计，其管理费用只占销售额的16．6%，低于同行业竞争对手。其运营成本较低，使其取得成本领先的竞争优劣。

　　由此可见，信息系统将对企业价值链的活动提供支持。例如，通过自动仓储系统、运输调度系统来提升企业内外部物流运作效率;通过信息技术，控制生产制造系统提升生产效率，提升销售和服务效能。当然，企业除了应用相应软件的计算功能之外，还要重视相应的管理功能与信息系统的配合，以提高管理的效率，从而推动企业战略成本管理的大发展〔4〕。

　　三、结束语

　　当前我国很多企业战略成本管理过程中仍存在的诸多问题，如缺乏对战略成本管理本质的正确认识、战略成本管理方法落后、企业人力资源管理水平影响战略成本管理、企业信息技术水平有待提高等问题，我们提出了相应的建议及企业案例参考，希望能为我国企业战略成本管理水平的提高提供借鉴。相信在战略成本管理方法的探索和实践检验过程中，我国企业能够实现更大飞跃，在市场竞争中取得优势，掌握更多的主动权。

　　参考文献

　　〔1〕刘明珠．煤炭企业战略成本管理存在的问题及对策研究〔J〕．中国乡镇企业会计，20xx(08):159－160．

　　〔2〕蒋兴国．航空公司战略成本管理研究〔J〕．财经界:学术版，20xx(14):100－101．

　　〔3〕张晖．企业战略成本管理有关问题的研究〔J〕．河北水利，20xx(08):47．

　　〔4〕余野青．基于核心竞争力的企业战略成本管理研究〔J〕．财会通讯，20xx(20):101－102．

企业成本管理论文6

　　随着我国市场经济体制的发展，企业的财务成本管理已成为整个企业管理的核心。本文主要通过对企业财务成本管理体系中的战略管理会计应用、方案实施、完善成本控制体系、建立财务风险防范体系等方面进行论述，对完善企业财务成本管理体系构建方面进行探讨。

　　一、财务成本管理的定义

　　财务，顾名思义为一切财产性经济业务。企业要想创造利益，一定会进行必要的财产活动，如拥有财产、占有财产、消耗财产以及回收财产等，这些财产活动都属于企业的财产性经济业务。在这些财产活动项目中，拥有财产是企业经营的前提条件，占有财产和消耗财产、回收财产则是企业的财务成本管理过程和活动目的。在商品经济环境下，资金就是财产的货币表现体，所以说企业的资金活动就是其财产活动过程。企业财产活动的目的主要是为企业创造应有的经济效益，也就是所谓的资金活动结果。所以，企业财产的所有经济性活动，就是指企业资金活动的过程和结果。

　　企业传统财务成本管理在很多方面还存在一定的不足，现阶段已经有一些企业开始进行财务体系改革，在未来发展中逐步推行管理会计制度。譬如，预算管理、差异分析、量化管理等，这些新的尝试对于企业管理会计的发展，经营模式的创新都有着非常大的帮助。从企业内部成本结构可以看出，企业成本的归集和分配都将是未来发展的关键。管理会计制度的实行对于企业综合实力的提升作用较为明显，但目前很多企业的管理会计制度只是运用于内部控制，对已发生费用、成本归集和分配等的运用还不足。新的市场环境下，企业相互之间不再只是综合实力的竞争，更多的是企业管理水平的竞争。

　　二、财务成本管理的主体

　　财务成本管理的主体指的是能够进行独立资产的拥有、独立资产的财务活动、独立资产的预算和决算能力的单位。财务成本管理主体具备独特性，主要表现为：（1）拥有独立资本，此项为财务成本管理主体必备的前提条件；（2）拥有独立财务活动权利，财务成本管理主体能够具备自主安排财务活动的权利，并可以进行财务控制，此项为财务成本管理主体的主要表现形式；（3）能够独立承担财务责任以及享有活动成果，此项为企业财务活动控制机制和激励机制。理论研究表明，只要企业具备独立法人的地位，就可以被认为属于财务成本管理主体的范畴。因为财务成本管理活动能够利用价值运动来制约企业其他的活动项目，并且贯穿于活动的整个过程。所以，企业财务成本管理在企业管理中是否占有主体地位，决定着企业生产经营的好坏。

　　三、财务成本管理的对象

　　从上述财务成本管理的定义中可知，财务成本管理的本质在于：财务成本管理是一种价值运动形式，其活动主要表现为货币关系。财务成本管理的本质体现形式是利用资金的活动来表现的，企业在实施财务成本管理的过程中，采取一系列的财务成本管理手段把持资金运转正常，进而最大化实现企业价值。所以，财务成本管理就是指资金活动，又因为资金活动的形式具有多样性特点，影响着企业财务成本管理对象的特征形式也具有多样性。

　　四、企业财务成本管理体系构建

　　企业实施财务成本管理项目是为了实现自身的经营计划，为了确保经营计划的完成，企业应当监督和管理自身经营计划实施的全过程。此外，企业的经营计划都是在开展经营活动前必须制定好的，而影响经营活动的各项因素较多，所以，企业的经营计划难免会有漏洞，在经营计划执行管理过程中经常暴露出不足之处，并且必须要利用管理经营活动来调整计划。因此，只有提高企业的财务成本管理水平，才能确保企业经营计划的可靠执行。伴随着战略管理会计的问世，企业也逐渐把注意力放在了外部因素和可持续发展战略上。随着全球经济一体化，企业外部环境从根本上发生了改变，科学技术的发展日新月异、产品寿命不断缩短、市场化竞争加剧。同时，电子信息技术的发展和电子商务的出现，推动了很多新兴事物的出现与发展。最终导致企业决策者不再满足于传统的管理会计和财务会计模式。

　　（一）依实际情况应用战略管理会计。企业的战略管理会计一般应具备计划性和程序性。首先，企业应当了解分析自身所处的实际状态，以长远为目标制定合理的战略发展计划。在战略计划的制定过程中，企业必须清楚自身的优点和缺陷，综合考虑，分别制定不同的计划。针对企业的优势，应当采取可持续发展的措施；针对缺陷，应当从整体战略角度考虑，利用合理可行的措施加以改良。其次，对现有市场进行充分的调查研究，全面掌握客户的状态，同时跟踪市场消费方向，研究客户的需求方向等。再次，了解竞争对手的实际情况，主要是分析对手的资源占有情况、产品结构状态、产品市场占有率以及新产品研发情况、经济战略计划等，同时研究竞争企业的优势和缺陷，在市场竞争中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，认清企业在市场中所处的地位，重点把握引进国内外同行业先进的技术和经验，制定可持续发展的战略目标。在制定战略目标的基础上，制定企业长期发展的战略计划，主要内容有产品的引进、开发、创新；人才的招收和培养；资金的融合和运转；管理机制的建立和完善；科技成果的共享和市场化等等。经过上述过程，企业的战略管理地位就被确定下来，接下来就要制定相应的战略管理会计。

　　（二）采取先实行、后推广，理论结合实际的实施方案。现阶段，国内企业很少能实现战略管理，这就给战略管理会计的开展造成困难。但是逐渐地，战略管理观念受到各阶层企业管理者的青睐，战略管理会计被广泛应用到企业管理当中，战略管理思想的应用是有目标性的，主要是为了利用战略管理会计的优势，让企业加快发展进而融入到国际化当中，但是如果不顾企业自身的实际情况，盲目实施战略管理会计，将会使企业脱离实际。目前，国内逐步建立了现代化企业管理制度，电子信息技术飞速发展，为战略管理会计的推广提供了技术性和组织性的可靠支撑。不过，目前国内大部分企业的信息化基础还较为薄弱，不能有效地利用现代化的信息技术，需要进一步完善企业的财务信息管理体系。所以，企业要想推广应用战略管理会计不可能一蹴而就，应当遵循逐步推进的方式，由简人难，由低级到高级，由点到面。

　　（三）完善成本控制管理体系。在现代化的市场环境下，企业财务成本管理体系指的是对产品的价值和使用价值的综合管理，它具有高效性和复杂性的特点，其主要内容有生产管理、销售管理、技术管理、人事管理以及财务成本管理等。财务成本管理作为企业的一项重要管理内容，其体系构建也具有综合复杂性。在企业的经济活动中，成本控制是财务管理的核心目标，节约成本就意味着增加利润。所以，控制好企业各环节的费用成本，既可以减少企业的成本投人，又可以提高企业的整体经济效益，因而在企业财务成本管理体系中具有极其重要的作用。企业的成本控制体系主要是根据实际情况采取具体措施，抓住关键环节，针对资金周转过程中的每个关键点和关键程序，建立相应的制度，严格控制各项支出，切实提高资金的使用效率。

　　（四）建立财务风险防范体系。现阶段，企业经营风险需要由投资人来承担，经营者以及债权人也会承担较大一部分风险。企业希望发挥财务杠杆的作用以提高资产负债率，大大增加了债权人的风险。由此可以看出，企业应当建立财务风险防范体系，一是为了健全财务监管机制，保证财务风险预警的准确性，进而及时有效地化解财务风险，为企业筑起牢固的第一道风险防线。二是确立清晰的企业财务风险监管步骤，确定监管职责，分级落实个人责任制。三是建立规范的风险报表制度，用以分析企业的风险趋势，主要是分析月份流动性、季度资产质量以及年度会计报告等，进一步完善风险监测系统，以先进的技术实现风险预警。四是充分借助中介机构的功能，例如一些会计师事务所和律师事务所等，实现风险监管作用。五是企业在决定投资方向时，必须进行科学论证，做到谨慎行事，全面考虑各种不确定性因素带来的风险以及企业将会获取的经济效益。

　　五、结语

　　企业成本管理是财务管理工作的核心部分，加强企业的成本管控对企业具有相当重要的作用。有利于加强投融资管理的资金筹集与使用效率，有利于节约建设、生产资金，提高企业的整体经济效益。在企业财务成本管理体系中，企业的决策者应根据实际情况应用战略管理会计合理规划全局。理论结合实际，全方位、全过程进行财务成本核算和有效监督，将事前、事中和事后监督紧密结合起来，重视财务风险管理，合理筹集资金、高效运作资金，建立资金安全防范体系，提高资金的使用效率，充分发挥企业财务成本管理体系在企业资金营运中的作用，使财务成本管理更好地服务于企业经济活动中的各项工作，推动企业自身价值不断增值，使之更好更快地发展，创造更大的经济效益和社会效益。

企业成本管理论文7

　　我国市场经济体制不断的完善，我国的企业已经渐渐全面的深入到竞争市场中，而且企业运行的成本也因为企业的发展和市场激烈的竞争不断的增加。成本管理是企业管理工作中最为重要的内容，对于企业的发展有着不可忽视的影响力。目前，经济市场的竞争空前激烈，企业要想在市场中占有一席之地，必须要不断的加强成本管理工作，学习先进的成本管理理念，要以企业成本管理中存在的问题为切入点，从而促使企业成本管理工作不断的提升。

　　1 企业成本管理的重要性

　　企业成本管理做出的改变主要是因为企业生产产品的营销环境有所变化，企业的成本管理理论也有所更改，管理的方法也更加先进。而企业管理理论和管理方法的改变，也同样是因为企业产品的营销环境有所改变。企业生产产品的营销环境改变主要有以下几点：第一是因为企业竞争激烈，生产产品过多，导致市场的供求失衡。第二点是因为企业产品的多样化，因为人们的生活水平不断的提升，对于各项产品的需求也不断增加，对于产品的质量也有着很高的要求。第三点是因为国际交流日益增加，企业与企业之间的交流也随之增多了，同时导致市场竞争变得更加激烈。第四点是因为科技的不断发展，新的生产工艺和生产技术不断诞生。综合以上因素不仅使得企业的生产经营模式发生了巨大的改变，也需要企业对原有的成本管理模式进行优化和改良。

　　2 我国企业成本管理中存在的问题

　　2.1 企业成本管理工作与经济市场相脱节 企业成本管理作为企业管理工作中的重要内容，与经济市场的联系是十分紧密的。以往我国根据成本的性质对企业成本进行划分，核算企业生产产品的成本，企业通过增加产量减少单位产品成本，使得企业能够获得更大的经济收益，因为同样的资金花费生产的产品越多，企业单个产品生产的成本也就越小，企业的销售量达到一定的标准，企业所收得的经济收入也就越多。但是也正因为如此导致很多企业只是盲目的生产产品，没有考虑市场的需求，最终导致企业生产的产品过多在短时间内很难销售出去，产品积压就会阻碍企业资金的流动性，导致企业的经济效益受到严重的影响。有的甚至因为企业产品积压过多，企业的资金链断裂，导致企业无法正常运转，不得不退出竞争市场[1]。

　　2.2 企业成本管理理念过于落后，没有创新意识 因为目前的市场经济环境，企业不能再像以往一样降低产品的生产成本为企业获得更多的经济效益，而应该注重于对企业资源的优化配置，对企业资源的产出进行有效的制约。所以企业不能将眼光只是局限于生产产品的成本，而是要注重企业产品在市场上可以获得的经济收益。因为科技不断的发展，企业单独依靠降低企业生产产品的成本，减少单位产品的花费来增加企业的市场竞争力是不合理的。现在激烈的市场竞争需要依靠先进的科学技术才能够保证企业能够获得更多的经济收益。

　　2.3 企业员工对成本管理工作不够重视 以往我国企业对于企业成本管理一直存在思想上的误区，很多企业都认为成本管理工作仅仅是企业财务管理部门需要做好的工作，对于企业的成本管理和企业所获得经济效益只是企业管理人员需要考虑的问题，而企业的员工只需要做好自己的本职工作就可以了，只是负责企业产品的生产和加工。现代的企业成本管理理论要求，企业的成本管理工作需要与企业生产人员密切联系，只有将企业生产员工的积极性充分的发挥出来，使得员工的成本意识有所提高，从而避免在产品生产过程中资源的不必要浪费，为企业节约一定的生产资源，将企业生产资源的利用率提升到最大化，使得企业成本管理水平不断的提升。

　　3 加强企业成本管理工作对策

　　3.1 企业需要建立完善的成本管理制度 企业需要对企业成本产生的全部原因进行深入分析，要多方面的考虑问题，对于企业内部和企业外部的环境要有充分的了解，从而反映出企业在激烈的市场经济中的地位，进一步分析企业在市场竞争中的优势和短处，最终为企业建立完善的成本管理制度。科学的、合理的、有效的制度能够保证企业在市场竞争中得到一定的优势，帮助企业在激烈的市场竞争中取得良好的成绩。

　　3.2 不断更新企业经营观念，帮助企业建立成本管理的效益观念 在目前市场经济的影响下，企业管理最终的目的是保证企业的经济收益，所以企业的成本管理工作也要与企业的管理目标相一致，企业也需要建立成本管理的效益观念。

　　3.3 不断强化成本意识，引导员工参加成本管理 企业要想使得成本管理工作适应现代的市场需求，必须要为成本管理增加新的内容，要实行多方面的成本管理，就要使企业的员工也参与到企业成本管理工作中去，成本管理工作不仅是企业财务部门需要做的工作，也是企业众多部门都应该做的工作。企业的每一个人都需要重视企业成本管理工作，不断提升企业员工对成本管理的重视程度，加强企业员工对成本管理重要性的认识，让员工主动成为企业成本管理的参与者，不断提升的企业成本管理水平可使企业获得更高的实际效益[2]。

　　3.4 引进国外先进的企业成本管理经验及方法 我国企业成本管理水平与西方发达国家相比还存在着巨大的差距，企业要根据我国的基本国情，并且要对企业的实际情况进行深入分析。对于国外先进的企业成本管理方法，有的可以直接引用到自身企业的管理工作去，但是有的方法需要进一步改良和改善，才能够适用于本企业。在先进管理技术和管理经验吸收的过程中，不能仅仅只是模仿，同时还要注重企业自身的创新，不断的创建具有本企业特色的成本管理体系。

　　4 结语

　　在市场竞争越来越为激烈的今天，企业只有跟随时代发展的脚步，建立现代企业成本管理体系，才能保证企业在激烈的市场竞争中占据有利地位，才能为企业获得更多的经济效益，保证企业长久、持续发展。

企业成本管理论文8

　　一、电信企业成本预算管理中存在的问题

　　（一）成本预算管理方式落后

　　健全的成本预算管理体制能够增强电信企业的管理能力。但是电信企业的成本预算管理没有得到电信企业的管理者和电信企业员工的重视，也就没有办法在电信企业建立完善的成本预算管理制度，没办法保障电信企业成本预算管理的落实和实施，成本预算管理缺乏制度保障也就很难有很好的推广，对电信企业的决策没有提供帮助。大部分电信企业管理的方法仍然停留在“节省”的方面，认为成本预算管理就是不断地“节流”，容易导致电信企业在生产经营过程中因为资金短缺而造成生产损失，从而得不偿失。电信企业没有做好成本考核和成本控制工作，在电信企业的成本预算管理工作出现问题的时候，也没有办法遵循制度进行赏罚，电信企业管理者的偷税漏税的行为也会导致电信企业的成本预算管理过程中，会计信息失真的情况出现，不利于财务工作的深入。同时外部市场环境的变化也会给电信企业的管理方法带来冲击，随着信息化时代的来临，电信企业的管理方法也要不断革新，以往落后的成本预算管理方式已经不适合电信企业的发展需要。电信企业只注重眼前的利益，没有重视电信企业内部的发展和制度的管理，都将使电信企业脱离时代的发展。

　　（二）管理人员素质低

　　员工素质的高低是电信企业发展的关键。电信企业工作人员没有树立起成本预算管理的意识，没有重视成本预算管理的作用，对电信企业的成本预算管理流于形式或者不予理睬，导致成本预算管理在企业中不能很好地运作起来。同时也看出电信企业员工监督意识的薄弱，不利于对企业工作的监督管理，也不利于员工发挥自己的主观能动性，使电信企业的成本预算管理顺利发展。电信企业成本预算管理中的工作人员素质不高，专业技能不足，电信企业的员工培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对电信企业成本预算管理和规划中存在的问题不能及时地指出，对于成本预算管理政策的改善也没有很好的建议，这些都会影响到电信企业管理的实施效果。

　　二、电信企业成本预算管理的措施

　　（一）转变电信企业成本预算管理观念，巩固客户与提升品牌策略

　　电信企业要做好成本预算管理工作，就要先树立应有的管理理念，同时意识到影响电信企业盈利水平的主要因素有营业收入、资金成本、费用成本、风险成本、税务成本、资本成本，在这几个主要因素中，营业收入是增加项。企业要提高自身的知名度、美誉度、满意度，增强客户的忠诚度和依赖度，最终形成稳定的营业收入来源。电信企业要转变成本预算管理的观念，用现代的电信企业成本预算管理观念代替传统的成本预算管理理念，要做好电信企业资源规划，把电信企业的重点放在电信企业生产经营上，开发新的产品，延长产业链，做好电信企业产业结构优化升级，既开源又节流，双管齐下才能把电信企业成本预算管理做到位。

　　（二）建立健全完善的电信企业成本预算管理体系策略

　　电信企业要建立健全完善的电信企业成本预算管理体系，用战略发展的目标看问题，加强对电信企业的监督管理，落实监督机制的作用，突显电信企业监督的重要性和权威性，对电信企业进行科学化管理，才能保证电信企业成本预算管理计划的科学性和严谨性。电信企业建立健全完善的成本预算管理体系也能为电信企业的决策和管理提供更多的信息，在电信企业的生产经营活动中，要保证成本预算管理贯穿在每个环节，才能真正落实好成本预算管理的工作，提高电信企业的竞争力。电信企业要做到成本预算管理的手段多元化，除了运用会计的知识，还要适时利用管理工程学的知识，多样化的管理手段和方法，会使枯燥的成本预算管理工作显得有趣，而且能降低成本预算管理中出现的错误。

　　（三）加强对成本预算管理的工作人员的培训

　　员工是电信企业的血脉，员工的素质低下也就不能很好地带动起电信企业的运行。电信企业要定期对成本预算管理的员工进行培训，提高员工的专业技能和工作素质，树立爱岗敬业、尽职尽责的职业道德。对于电信企业的管理者也要进行定期的培训，树立管理者成本预算管理的思想，使管理者对成本预算管理有基本概念，然后走出成本预算管理的认识误区，加强对成本预算管理的重视。定期派遣电信企业的管理者进行外部交流，及时更新电信企业管理者的成本预算管理信息，保证管理者接受的思想跟得上时代的发展，才能保证公司的管理水平跟得上时代的步伐。

　　（四）加强成本预算管理的信息化管理

　　先进的信息系统，是内部控制运行的平台，它可以极大地解决信息不对称带来的负面影响。信息沟通系统是否通畅，决定着电信企业能否及时掌握营运状况和组织中发生的各种情况，能否实现信息在电信企业各层次、各部门之间迅速地传递和交流，为电信企业员工提供履行职责所需的各种信息，对可能发生的异常状况作出反映，从而及时报告，防止重大损失的发生。电信企业要加强预算绩效的信息化管理，才能提高预算编制工作的科学化、精细化和规范化。电信企业只有提高预算绩效的信息化管理，才能提高电信企业资金使用效率，为成本预算管理提供信息技术的支持。电信企业的成本预算管理和信息技术的结合有利于提高预算绩效工作的工作效率，为电信企业创造更大的利益。

　　三、结束语

　　低成本充分体现电信企业竞争力的优势，电信企业只有做好成本预算管理，才能提高财务管理水平和电信企业管理水平，创新成本预算管理的观念和思想，重视成本预算管理，用战略发展的眼光看问题，提高竞争力，使电信企业在市场经济的竞争中占有更大的优势。电信企业的发展离不开成本预算管理，要根据自身的发展状况，做好财务管理工作和成本预算管理，树立成本预算管理的观念，带动全体职工共同参与成本预算管理，适应市场的发展需要。

　　作者：王卓

企业成本管理论文9

　　1企业营销成本控制中存在的问题

　　我国属于发展中国家,在经济发展方面与西方发达国家相对比还存在一些不足之处,企业的组织形式和企业的经营理念还需要不断地借鉴其他国家的企业,从先进的经验和教训中获得不断的发展和进步。从我国企业营销成本控制这一方面来看,还存在许多需要改进的地方,无论是在成本理念和营销理念上,还是在营销方式上,都还存在着一系列的问题。

　　1.1许多企业缺乏对成本概念的客观认识

　　企业营销过程中的成本组成是由固定成本和流动成本两个部分所组成的,只有有针对性地对营销成本的这两个重要组成部分进行客观的认识,才能够使企业真正地做好对营销过程中的成本加以控制。但是,从目前来看,我国许多企业对这两个重要的组成方面还没有客观的认识,有些企业只是过于注重对固定成本的关注,在人员的开支上过于考究,一味地想通过对固定成本的控制来取得整个营销成本控制的胜利,这种方法不但没有起到应有的作用,反而使得固定成本过于死板,而流动成本则真正地实现了“流动”。相反,还有一些企业过于注重流动成本,对于资源的损耗在内的流动成本死抓不放,将营销成本控制的重担放在了流动成本上,过于关注流动成本的投放。那么,无论是侧重于营销成本的任何一个方面,都无法做到真正地节约成本,也没有办法真正地促进成本的有效控制,对营销成本认识的不客观是企业的一大弊端。

　　1.2营销理念有待更新

　　营销理念的更新速度和更新质量对于营销效果产生积极的影响,同时,正确的营销理念也是企业做好营销成本控制的基础。比如说三星电子,三星原本是韩国的电子品牌,近些年来,三星在中国的电子市场中占有了一定的份额,甚至是超越了许多国有品牌。质量是三星在我国得以迅速发展的一个重要原因,同时,三星的营销战略和营销理念更是三星获得中国市场的关键,三星集团在中国市场的营销成本控制是其制胜的重要法宝。企业要想获得营销的成功,以最低的营销成本获得最大的营销价值,这也离不开准确的营销理念。但是,在我国的部分企业中,过于追求更新营销形式和营销方法,而在营销理念上有所忽视。比如说我国的一些中小企,他们一味地效仿一些大企业的成功营销案例,效仿大企业的营销形式而忽视了营销理念,这种做法在很大程度上使得中小企业在营销成本上无法进行控制,甚至无法做出详细的营销预案。

　　1.3缺乏有效的财务管理

　　财务管理在企业的管理中是十分重要的,做好企业的财务管理工作能够有效地促进企业最大限度地节约成本,使企业的成本管理工作做到最好。财务管理与企业成本管理工作之间有着必然的联系,在企业营销成本的组成部分中,固定的营销成本就完全属于财务管理范畴,是财务管理的一个组成部分,而企业营销过程中的流动性成本虽然不是固定于财务管理环节中,其与财务管理之间也存在着必然的联系。但是,我国许多企业在财务管理理念的更新及财务管理方式的更新上都还存在着一定的弊端,难以满足营销成本控制的需求,使企业的营销成本无法得到最优的控制。

　　1.4信息共享与营销成本的控制度关系不紧密

　　在信息时代,信息的重要性不言而喻,只有真正地实现信息共享,才能够促进企业在营销成本控制中做到最好。加强企业的营销过程中的信息共享,使企业在营销决策和营销方案的制定过程中能够获得最优的方案,促进企业营销成本控制获取最优方案。但是,与一些大型企业相对比,中小企业在资源共享方面还有所欠缺,企业营销信息仅仅停留在本企业内部,没有实现企业与企业之间营销信息的沟通,缺乏营销决策优化的基础,自然有碍于企业营销成本的控制。

　　2加强企业营销成本控制的措施

　　企业营销成本的控制仅仅从营销这一层面出发是不全面的,还需要综合多方面的因素,从不同的方面进行综合的判断,使企业营销成本的控制获得全方位的援助,在组成企业的各个部分间进行统筹和协调,最终达到优化企业营销方案,提升企业营销成本控制的能力。

　　2.1制定合理的营销规模

　　不是所有的企业都适合大范围的营销,不同行业和同行业不同企业的营销规模应该是不同的,同样,不同企业内部的不同营销活动也应该制定不同的营销规模,因此,营销规模的选择对于企业的营销成本控制来说也是十分重要,宝洁公司的营销成功就证明了这一事实。广州宝洁有限公司在成立初期就推出了潘婷、海飞丝和飘柔、汰渍等产品,针对这些产品的营销规模的设定,宝洁有限公司是进行了详细的规划和部署的,通过不同的规划和部署使得宝洁取得了最终的营销效果。当然,海飞丝和潘婷等宝洁有限公司旗下产品的质量是不容质疑的,受到了许多用户的认可,质量是宝洁公司取得良好的营销效果的保证,同时,良好的营销方案和合理的营销规模也是宝洁有限公司获得营销成功的关键。广州宝洁有限公司的成功营销案例充分证明了营销规模的选择与营销成本控制的必然联系,也充分体现了营销规模的选择是营销取得成功的关键。

　　2.2做好质量管理工作

　　由于质量成本是清晰可见的,在营销过程中所产生的质量成本是不可避免的,但是,质量成本是可以通过一定的方式进行防范的,如提高产品的质量,保证产品的使用期限等等。在企业进行营销的过程中,往往会因为一些产品质量问题而造成不必要的麻烦,比如因为产品质量不过关等问题会导致售后问题,一系列的问题都会导致企业付出一定成本,那么,由于质量问题而产生的成本也构成了营销成本的一部分。比如说企业在处理售后问题的时候,大多都是因为质量问题而导致了售后问题,在售后处理所发生费用将直接影响到企业的成本投入。因此,严把质量关是企业建设营销成本的关键。

　　2.3科学地选择营销方式

　　从目前来看,营销方式有很多种,在营销方式的选择上需要企业有所斟酌,不是所有的营销方式都适合企业自身。营销与销售不同,销售所对应的直接对象就是客户,通过销售行为可以获得单个客户的购买,但是营销则是面对整个客户群,需要获得整个客户群的认可。那么,选择合理的营销方式则显得至关重要,一味地借鉴和吸取是不可取的,只有将借鉴和吸取与企业自身的发展状况结合起来,才是促进企业做好营销成本控制的一个关键点。对此,企业要选择适合企业自身的营销方式,做好营销的策划和规划。

　　2.4建立健全财务管理体系

　　财务管理在企业内部可谓是相对独立的部门,但是财务管理却是一个与其他部门有着千丝万缕联系的一个部分,财务管理的优化能够在很大程度上促进其他部门管理的优化,对于企业的营销环节来说,做企业财务管理工作,能够有效地为营销节约成本,将成本控制在一定的范围内,使企业在营销成本控制上有的放矢。总之,加强财务管理的建设是企业获得营销成本控制成功的重中之重。当今的中国是一个信息化的中国,当今的世界也是一个信息化的世界,当今的企业也是一个需要准确信息的企业,因此,企业在进行成本控制的时候,尤其是在进行营销过程中的企业成本控制的时候,一定要抓住信息的优势,充分利用有价值的信息,使信息与企业营销成本控制相结合,促进企业营销成本控制取得良好效果。同时,企业还需要从自身出发,结合社会的经验,有针对性地对企业成本问题进行控制,形成战略化的管理和控制模式,最终促进企业以最少的投入获取最好的营销效果。

企业成本管理论文10

　　本文基于企业战略成本管理理念，以提高石油企业竞争优势与降低成本、控制费用为目标，探讨了石油企业实施战略成本管理的对策建议。

　　前言

　　由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延，中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业，成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此，早当前国际金融危机的影响下，我国石油企业应该通过战略成本管理，控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略，降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。

　　―、战略成本管理的内涵

　　战略成本管理（SCM）是从战略角度来研究成本形成与控制的思想，由美国会计学界著名教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：其一，战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本，控制费用，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境，因此必须把加强成本管理提高到战略的高度，对企业成本进行长期规划，起到降本增效，控制费用的目的。

　　二、战略成本管理在石油企业中的应用

　　1、深入成本信息分析，实施企业经济决策优化战略

　　企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段，准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围，以取得成本优势。同时，通过横向价值链分析，对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析，确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析，可掌握企业的经营规模、范围，并对其进行优化调整，起到控制成本的作用。同时，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因，制定成本控制对策。

　　2、引入先进设备，实施科技增效战略

　　石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性，使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强，企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。

　　3、制定考核制度，实施成本费用控制战略

　　成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施，我国石油企业要想加强成本管理，就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度，并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。然后，定期进行考核，实行奖惩制度，以此来激励员工的工作积极性，提高工作效率，降低能耗，减少成本。

　　4、优选库存结构，实施储备成本控制策略

　　石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时，根据对国际原油价格的走势做出准确的分析，在市场低迷的情况下购买。同时，控制每次的采购规模，并提高透明度，避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理，减少采购肓目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制，即在保质保量保值的前提下，可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合，建设石油市场，以便通过市场机制，实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。

　　三、总结

　　纵观我国石油工业的发展，想要在市场竞争中不断崭露头角，就应该树立正确的战略成本管理思想，从企业内部开始挖掘潜力，努力降低成本、控制费用，实现我国石油企业的不断发展与壮大。

企业成本管理论文11

　　摘要：企业进行有效的成本控制，不仅有利于提高企业的获利能力，增加企业的经济效益，而且还有利于提高企业在激烈市场竞争中的竞争力，从而在市场竞争中脱颖而出，由此可见，成本控制对企业具有重要的意义。然而，在实际发展过程中，企业的成本控制管理还存在不少的问题，若这些问题长期存在的话，势必会影响企业得到良好发展，为此，本文就从企业的成本控制管理出发，在分析企业成本控制中存在的问题之后，探讨如何采取合理的措施来促进企业成本控制管理得到良好开展。

　　关键词：企业；成本控制；管理

　　步入二十一世纪之后，无论是国内的发展形势还是国际的发展形势，都处于良好的状态，在这一背景之下，市场经济得到进一步完善与发展，而企业作为市场经济的重要组成部分，面对越来越激烈的市场发展环境，要想在这之中占据有利的位置，就必须提高自身的市场竞争力。由于成本控制不仅是企业增加利益的重要手段，而且也是提高企业市场竞争力的重要动力，因此，在企业管理中开展良好的成本控制工作，是有利于促进企业得到整体的进步与发展。而在企业成本控制管理中，企业要综合多个方面的因素，从实际发展情况出发，在此基础上采取合理的措施来做好这一项工作，从而推动企业得到更好的发展。

　　一、成本控制在企业管理中发挥的作用以及存在问题的探讨

　　这一章节主要探讨的内容为两个方面，一方面是成本控制在企业管理中的作用，另一方面是企业成本控制管理存在的问题，对这两个方面进行探讨和研究，旨在通过明确这两个方面的内容，为后续提出企业做好成本控制管理的策略奠定基础。

　　(一)成本控制在企业管理中发挥的作用

　　成本控制在企业管理中的作用，主要体现在以下几个方面：第一，企业是以营利为目的的主要机构，在市场发展环境下开展的经营活动都是为了获得更多的利益，而这一前提是企业要控制好成本的支出，才能实现利益的最大化，因此，成本控制管理的意义就在于此，是有利于实现企业利润最大化的有效途径。第二，随着市场经济的不断发展，伴随着市场竞争也越来越激烈，由于资金是企业运转的主要动力，在市场发展环境下的企业拥有充足的资金才能更好的开展经营活动，因此，做好成本控制管理，对企业资金继续合理的规划，从而降低企业的资金压力。第三，企业开展良好的成本控制管理，最直接的影响就是能够降低企业的各项成本，在此基础上提高所生产产品的质量，从而提高企业的市场竞争力。

　　(二)成本控制在企业实施过程中存在的问题

　　企业成本控制管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：第一，很多企业的成本控制管理还停留在较为狭隘的领域，为了实现预先设定的成本控制目标，企业多是采取单纯的成本节省来实现这一目标，但是这样的成本控制方式，不仅不能从根本上去控制企业的成本支出，而且过分的强调成本的节省，在很大程度上会阻碍企业得到进一步发展。第二，企业的成本控制管理在实际发展中，并没有实现全过程控制，只是停留在采购环节、生产环节，也正是因为如此，企业的成本控制管理在范围方面有所缺陷，导致企业成本控制管理不够全面。第三，成本控制的主要目的在于控制企业的成本支出，提高企业经济效益，但是观念上的偏差，导致成本控制变成了为了节省而节省，在一定程度上影响了企业所生产的产品质量，从而影响了整体的进步与发展。

　　二、提高企业成本控制管理水平的策略分析

　　(一)实施全过程控制，建立健全成本控制方面的制度

　　身处于市场发展环境下的企业，无论是内部活动还是外部活动，只要处于发展的状态就会产生费用和支出，一旦企业的费用和支出超过企业的获利，长期如此的话，企业最终会走向破产的局面，因此，企业做好成本控制管理至关重要。而企业的成本控制管理要实现全过程控制，原因在于企业在生产经营全过程中的每一个环节也会产生费用和支出，比如说采购、生产、管理等环节，要将成本控制渗入到企业的每一个环节中，有效控制企业每一个环节的各项支出和费用，控制在一个合理的范围之内，从而促进企业开展良好的成本控制管理。除此之外企业还需要建立健全有关成本控制管理的制度，明确各个部门、各员工的工作内容与职责所在，在制度的作用下来帮助企业做好成本控制管理工作，从而促进企业得到良好的发展。

　　(二)提高重视程度，充分发挥员工的作用

　　要想充分发挥成本控制的作用，企业首先需要从高层的管理人员入手，因为企业生产经营活动、管理活动等方面的开展，都是由高层管理人员来采取措施实施的，高层管理人员在这一过程中是发挥着重要的引导作用，所以管理人员要提高对成本控制的重视程度，以身作则，及时采取合理的措施来促进成本控制管理得到良好的开展，从真正意义上去将成本控制落实到企业的各项工作中。其次，企业是由多个部分所共同组成的，企业要想取得良好的发展，就必须充分发挥出企业内部员工的价值，充分挖掘员工的潜能，以此来促进企业的市场竞争力得以提高，因此，在企业成本控制管理方面，企业要加强宣传、培训等活动，让企业内部的每一位员工不仅对成本控制管理有一个清晰、明确的理解，而且规范自身的行为，以此来促进企业的成本控制管理得到更好的发展。

　　三、结束语

　　随着市场化程度的不断提高，企业的发展规模不断扩大，为了能够在激烈的市场竞争中占据有利的位置，最大程度上节约成本，提高企业的生产经济效益，是有效的途径之一，因此，作为企业的成本控制管理，具有至关重要的作用。因此，本文首先探讨了成本控制在企业管理中发挥的作用以及成本控制在企业实施过程中存在的问题，在明确这两方面内容的基础上提出了提高企业成本控制管理水平的策略，希望通过以上几个方面的内容的探讨，促进企业能够得到良好的发展。

　　参考文献：

　　[1]寇学松.成本控制在企业管理中的应用探析[J].现代经济信息，20xx(15).

　　[2]江少妙.转型改制企业的精细化管理与成本控制研究[J].中国乡镇企业会计，20xx(08).

　　[3]周浩，孙佳瑶，莫宏伟.浅议成本控制在企业管理中的作用[J].现代国企研究，20xx(16).

企业成本管理论文12

　　摘要：近几年来随着中国市场经济的快速发展，中国的钢铁行业竞争越来越激烈，钢铁市场上出现了产能过剩，钢铁材料价格不断走低的现象，很多企业都出现了亏损大于盈利的局面。因此为了在激烈的市场竞争中能够立于不败之地，对企业进行物流成本的管理具有十分重要意义。本文将对目前中国钢铁企业的物流成本管理现状进行分析，并在这些问题的基础上提出一些控制措施。

　　关键词：市场经济；钢铁企业；物流；管理成本；控制措施

　　改革开放以来，由于中国市场处于一个发展的阶段，百废待兴，国家建设以及社会发展面临着极大的需求，所以钢铁行业面临到了一个巨大的机遇。但是随着近几年来，国家经济发展脚步的放缓，钢铁企业的不断增多，钢铁市场出现了产能过剩的现象。市场上供大于求，导致钢铁产品的价格不断的降低，产品效益越来越低下。在激烈的市场竞争中，一个良好企业想要得到发展，关系到方方面面，其中就设计到企业管理的优化。对于企业管理的优化可以降低企业的管理成本，同时通过合理科学的手段去降低生产成本。

　　一、企业物流成本管理的定义

　　物流成本管理也就是企业在进行管理活动的时候，既能够保证物流原计划的有效实施，又能够让企业的物力、人力以及财力等得到充分的利用，避免资源的消耗，从而达到物流资源的节约，物流成功的降低，进而提高企业的经济效益。虽然物流成本管理并不像生产一样，能够产生出具有实质性的产品效益，但是从企业经营管理的角度来看，物流成本管理是一种增值服务活动。钢铁企业正是运用这种管理理念，从而加速自身物流体系的升级发展，提高自己的物流运转能力，降低自己的物流成本，提升自身的产品在国际竞争中的巨大优势。

　　二、钢铁企业物流管理存在的问题

　　随着国际市场钢铁行业的竞争越来越激烈，钢铁企业的物流成本管理已经成为一种趋势。但是由于我国钢铁企业的物流管理起步较晚，仍然处于一种摸索阶段，在进行物流管理方面，仍然存在着各种各样的问题，物流管理上跟发达国家的钢铁企业相比，仍有较大的差距。目前我国钢铁企业在进行物流管理时，存在的管理问题有以下几个方面。首先是物流的相关会计核算方法不够准确。在进行物流成本管理时，会计核算方法是最核心的内容之一。它是做好一个企业物流管理的重要环节。但是由于中国工业起步较晚，在企业管理方面仍然存在许多问题，因此很多钢铁企业在进行物流会计核算上，存在许多方面的困难，而这一困难给企业的物流管理带来了巨大的不良影响。钢铁企业之间没有按照统一的标准来进行物流成本的核算。由于不同企业之间对物流成本管理的理解不同，在进行成本核算的时候，采用的方法也不同，因此无法将不同企业之间的物流成本管理进行对比，无法衡量两者之间的一个物流绩效，进而不能对企业之间物流进行统一的管理。其次就是钢铁企业在进行物流成本管理时，专业化程度不高，因此导致整个企业的物流体系布局不够合理，搭建不够完善，在进行物流规划的时候，缺乏战略性的眼光。钢铁企业的周围环境在不断地变化，以前的用地逐步被征用为建房用地，用地成本提高，环境污染严重，加上同行业之间竞争激烈，企业彼此之间不进行任何交易和业务交流，钢铁市场对于物流资源难以进行整合，无法形成一定规模的物流市场。最后就是缺乏专业的物流管理人才。钢铁企业在进行物流成本管理时，管理的核心主体正是专业的物流人才。这些人才是整个物流行业发展的关键。但是目前在钢铁物流行业从业的人员普遍专业素质都比较底下，高学历高知识的从业人员很少。参与市场运营的基本都不是专业的科班出身。同时钢铁行业的交易还处于传统的交易模式，这钢铁企业大多处于电话联系、手工操作、人工装卸较低层次的运作阶段，绝大数钢铁企业是靠纸为媒介来传递信息，还不满足物流信息要在相关企业进行广泛的交换、在相关交易者之间进行网络连接的现代物流系统要求。

　　三、钢铁企业物流成本管理控制措施

　　首先是对于钢铁企业的物流成本管理进行一体化推进，将物流成本管理每一个环节都互相结合起来，对不同的资源进行充分的利用，全面的提高物流管理的效率性以及安全性，消除各个环节之间的障碍，推进物流体系的一体化进程。在物流一体化成本管理模式下，企业可以从物流全局的角度进行成本分析，有利于降低物流成本，而且还有利于实现生产、销售和物流部门之间的沟通和协调，提高经济效益。其次是对钢铁企业物流成本管理的供应链进行完善，通过当代先进的科学技术和管理方法，对于整个企业物流供应链不断的进行完善，提高企业配置信息、物资、资金和人力资源的效率，将企业与客户、供应商、生产商和分销商整合成一个有机合作经营体，达到不断提高产业综合竞争力的目的。从整个市场发展需求为出发点，提出互利共赢的发展目标。最后就是建立钢铁电子商务平台。电子商务能够解决钢铁物流公司管理不够规范化的问题。面对近几年来物流公司在运输过程中资源整合力度不够，资源无法有效协调，各个环节缺乏充分联系的问题，电子商务都能够有效进行解决，同时提高物流公司的竞争力。

　　四、结语

　　根据目前中国钢铁行业的一个现状，仅仅靠压低生产成本，对于企业经济效益的提高十分有限。但是物流成本的控制给企业的发展带来了巨大的利润空间，因此钢铁企业要加强自己物流成本管理的控制。

　　参考文献：

　　[1]王金妍.物流运输管理实务[M].北京：清华大学出版社.20xx.

　　[2]郭兴斌.钢铁物流企业发展模式探讨[J].交通企业管理，20xx（1）：61-63.

企业成本管理论文13

　　一、辽宁地区企业生产与设计成本管理现状

　　在企业生产与设计工作中，为了实现产品研究周期的缩短以及对市场的快速抢占，产品开发工作并没有被作为企业发展中的重要环节来管理，这一问题突出体现在产品的开发欠缺与之配套的评审机制，对产品的设计质量没有作出详细分析并且没有对产品是否能够投入生产作出充分认证，这导致了前面需要做的工作都被积压在产品生产阶段，并会由于反复的修改和返工导致开发周期的延长以及开发成本的提高。另外，企业各个部门之间在产品设计与生产方面欠缺沟通机制与管理机制，十分容易导致协作的混乱和效率的低下。作为企业生产线员工，欠缺成本控制意识;作为生产管理人员过分强调产量目标;作为生产计划人员则和物料计划人员欠缺沟通，这些情况会导致生产工作与设计工作难以实现紧密结合，并因为沟通不畅而出现频繁停线和换线的问题。由此可见，辽宁地区企业在生产与设计成本管理中主要有以下问题需要引起足够的重视:一是欠缺研制周期中的成本管理;二是产品的开发效率较低;三是企业员工欠缺强烈的成本控制意识;四是部分生产工艺有待合理化;五是物料计划与生产计划的沟通与交流有待强化。

　　二、辽宁地区企业供应量成本管理优化策略

　　(一)围绕成本管理优化业务流程体系

　　供应链成本的有效管理要求辽宁地区的企业构建一种相互联系、具备动态特征且能够快速反应的业务流程系统。在此过程中，企业要重视对业务流程作出整合，围绕成本管理对经营管理模式作出优化，并从管理权限、管理职责、管理结构方面构建科学的成本管控系统。其中成本管控组织体系的构建需要满足以下几点要求:一是企业供应链管控组织体系的构建需要适应于企业产品的特点;二是重视以提高成本管理成效为出发点来调整内部组织结构，在成本责任意识的基础上对管理跨度与管理等级作出合理控制;三是要构建与企业内部成本管理工作相适应的构建;四是在确保业务流程各个要素独立性的基础上实现业务要素的协调与配合;五是业务流程中的各个要素需要具备制衡与激励机制;六是需要使用具有动态性特征的经济考核指标来对供应链中业务的运作成效作出检验。由于存在于辽宁地区的供应链网络并不是企业的单纯相加，因此，要对供应链管理成本进行降低，就有必要挖掘供应链管理模式所具有的优势并发挥出这种优势，同时要对企业个体的业务流程作出优化与调整。事实上，在现代成本管理工作中，业务流程再造的价值已经得到了显现与认可，因此在辽宁地区企业供应链成本管理中，有必要运用业务流程再造的理论来对辽宁地区企业的供应链管理成本作出优化。在业务流程再造的实践过程中，需要从内部业务流程的优化以及企业间业务流程的优化两个方面来进行:从企业内部的业务流程优化来看，企业应当认识到业务流程再造是企业在供应链环境中提高企业运营效率、降低企业管理成本的有效突破点。如在采购部门与生产部门之间的业务关系方面，传统的业务流程不仅较复杂，并且会涉及到较多的部门。在业务流程再造过程中，可以以信息技术为支撑来实现两个部门信息与数据的共享，从而对业务流程作出简化，这对于降低运营成本而言具有重要意义;从供应链中节点企业之间所开展的业务流程方面来看，供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商之间都可以使用互联网来开展业务联系。相对于传统的人工业务处理工作而言，电子化商务显然更加便捷，并且在电子化商务中，企业与企业之间的一些业务可以进行合并，这会让业务流程产生很大变化。

　　(二)强化成本管控制度化建设

　　供应链成本管理工作的制度化能够在企业内部构建系统的供应链成本管理工作系统，并让供应链成本管理工作获得制度保障。企业要将供应链成本管理工作作为企业发展中的重要战略，就有必要对开展供应链成本管理制度化建设来推动供应链成本管控工作的长期发展。从企业供应链成本管理工作的制度化建设内容来看，包括企业生产资料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手续的制度化、控制手段的制度化、管理环节的制度化、管理程度的制度化以及管理组织的制度化等。这些制度能够在企业供应链成本管理工作中对企业工作的优化产生重要的影响与作用，同时也是企业开展成本控制与成本管理工作的第一步。在构建供应链成本管理制度的过程中，供应链成本管理制度应当具有灵活性和稳定性的特点，同时具有明确的成本管理流程，并且在成本管理职责的划分方面需要具有明确性与可追溯性。一是目标成本是供应链成本控制体系中的重要基准。目标成本制度需要以工程技术人员以及产品设计开发为核心，并要求采购人员、生产管理人员以及财务人员来共同参与制度拟定工作。这种制度的制定能够让企业根据自身的发展实际、管理流程与生产工艺来对供应链管理成本作出预测，从而为成本控制计划的制定提供依据;二是预算制度与预算执行制度是企业供应量成本控制体系中的重要组成部分。企业可以以产品订单为依据对一段时期中的产品销售作出预测与统计，并得出预测结果以及各个部门的成本预算，在主管领导、财务总监以及财务部门对这些预算作出审定之后，则可以在财务部门的监管中对这些预算进行使用。企业中预算的执行应当由财务部门和其他部门共同来监督与维护，从而确保企业能够将供应链成本管理控制在一定的范围之内。

企业成本管理论文14

　　摘要：随着我国市场经济的不断发展，其经济重心也在不断的进行调整。高新技术被越来越多的企业投资者所重视。高新技术不仅符合国家的战略路线，在许多政策上还可以获得便利。因此，高新技术逐渐成为了投资的重点。尽管行业政策为高新技术企业创造了较好的发展环境，但其若想在日渐激烈的市场中稳定发展，保存自身的优势，还需要完善其内部的管理、并不断提升运营效率，将成本管理作为其主要的影响因素之一。在此基础上，本文从如何将战略成本应用于当前的企业成本管理中去，进行分析，并提出相应的建议，供企业参考，以此来提升企业的成本管理效率。

　　关键词：高新技术企业；战略成本管理；成本管理模式

　　成本管理作为当代企业管理理论的重要构成之一，其高效率的成本管理不仅仅可以在一定程度上降低企业的成本水平，提高相应的利润空间，其还有助于企业在运营过程中规避可能会遇到的一定风险。所以，高新技术企业要进行可持续发展，就需要有效的做好成本管理工作。其需要结合自身企业的特色以及所处于的市场环境。把战略成本管理不断的融入到日常的经营管理中，进一步完成全面、全方位的成本管理模式，以此来提高其自身的市场核心竞争力。

　　一、战略成本管理实施的必要性

　　1.关注企业长远发展

　　高新技术企业没有长期的成本管理规划。其往往只在企业经济效益不佳时，才会严格要求各单位及部门在一定程度上节省开支，其所限制的往往都是日常的费用；而在企业经济效益理想时，就会对日常开支的消耗失去关注度，从而出现大规模的浪费和消耗资源现象。由于战略成本管理是将企业的战略作为基础而进一步实行相应的成本管理模式。其不仅仅需要注意企业的短期效益，更应该注重企业的长远发展，这才是理想的成本化管理所要达到的效果。

　　2.动员全体员工

　　成本管理作为一个极其复杂的系统，其包含了许多高新技术企业的运营流程与环节，若仅想凭财务部就能使成本管理工作完成得理想，是不切实际的。因此，高新技术企业需要动员全体员工都加入到相应的成本管理当中去，其需要成本管理工作不断的落实到各个企业运营的流程环节中。

　　3.成本核算流程

　　高新技术企业需要建立健全完善的成本核算流程，其战略成本管理作为当前企业运营的全过程中的环节与成本核算节点，能够精准并全面的对企业的各种成本进行核算，以此来为企业的管理者决策给予一定的信息数据支持。

　　4.无形成本的管理

　　无形成本占据企业总成本的很大一部分，其影响不容忽视。倘若没有将其无形成本精准的核算进入成本体系当中，会导致成本数据的准确性和参考性严重缺失。所以，高新技术企业尤其要重视对无形成本的管理。其战略成本管理是以成本的动因作为出发点，且不会忽视任何一种成本要素。

　　5.外部环境

　　许多高新技术企业的成本管理主要是从内部进行，使其更加强调生产过程中的成本控制，而忽略了其采购和销售流程的成本管理，并使企业的成本管理效率不高。而高新技术企业尤其需要拉长其成本管理线，不断将成本管理与行业的外部环境结合在一起，战略成本管理理论正是在此种思想上建立而成的。

　　二、战略成本管理在高新技术企业中的应用

　　1.管理环境分析

　　（1）外部环境其一是政治环境。指的是高新技术企业所处于的经济以及社会环境。其影响因素主要上是由政府所决定的。因为，高新技术企业不具备改善此类环境的能力，所以，只能按照环境的变动来对自身进行调整。目前，我国油气行业重视节能和环保等高新技术的发展，其在不断的提高对相应企业的扶持力度。在此种环境之下，其给高新技术企业战略计划的实施提供了较为难得的机会。其二是经济环境。我国经济在经历了多年的迅速增长之后，其速度有放缓的走向。后期金融危机全面爆发，使世界经济走向低迷。因此，高新技术企业所面对的经济环境并不有利。但是，在这样的环境之下，高新技术企业更应该不断的找寻合适的发展机遇，才能进一步削减消极经济环境所造成的不良影响。其三是社会环境。高新技术企业所面对的社会环境，其主要应对的是市场以及和市场相关的人群，其生活方式和文化理念。其影响因素尽管对高新技术企业的运营和管理的影响较为微弱，但也不该忽略其影响因素。其四是技术环境。在高新技术企业经营管理的过程中，会出现生产以及研发技术更新换代的情况，企业是否可以精准的掌握技术环境的变化，需要其制定相应的科学技术发展战略，才能进一步和战略成本管理形成相互呼应的模式。

　　（2）内部环境高新技术企业的运营不单单受到外部因素的影响，还受到内部因素的影响。高新技术企业调整内部的组织结构、改变相应的活动方向、或者是兼并其他企业等等，都会对企业的管理运营产生直接性的影响。高新技术企业若想要保持经营管理的稳定性，其需要在内部环境变化上调整相应的战略措施，不断完善其战略目标的设定，并进一步为后期的运营指明方向。

　　2.战略成本管理模式设计

　　高新技术企业需要明确自身的发展战略，并根据企业自身具有的市场优势，将自身特色作为立足点加以制定相应的战略计划。根据现代高新技术企业的发展趋势以及我国的经济市场情况，企业需要最大程度应对激烈的市场竞争，并不断加强自身的优势，进而推动高新技术企业的发展。高新技术企业如果要保证自身的优势，并取得可持续发展，需要把企业战略作为根本的立足点，进一步实施战略成本管理。将自我的成本优势转化为企业的市场核心竞争力，为其之后的可持续发展打下坚实的基础。高新技术企业理当锁定好关键的成本要素，以及潜在的成本管理，进一步降低成本水平。

　　3.基本架构设计

　　高新技术企业实施战略成本管理，目的是要不断提高自身的成本优势，以此来降低成本。对于高新技术企业而言，由于外部市场的竞争越来越激烈，其若想在市场中保持相应的优势，只靠产品和技术是万万不行的，需要建立起相应的成本优势。其内部的各个环节互相影响和制约，需要形成相应稳定的成本控制机制。战略成本管理尽管属于高新技术企业的成本管理，其更深的含义是在于让企业提供持续的推力，才能进一步实现高新技术企业的可持续发展。战略成本管理当作一个结构及其严谨的自循环系统。

　　4.战略成本管理价值链分析

　　（1）企业内部价值链其主要是在企业内部价值创造流程中的各个流程和环节，不断的通过核算的流程去消耗成本以及创造新价值的情况来对其运营环节效率进行评估。高新技术企业若想提高成本管理效率，需要注意以下几点：其一，需要在满足市场的需求下，不断缩小产品之间的差异性，以此来降低生产成本，并不断提高其利润的空间；其二，削减和剔除其价值链中无用或者是低效的流程；其三，合并或是重新组合其高成本的价值链环节；其四，引入当代先进的技术，进一步降低生产成本；其五，把成本过高或者是价值创造力低的流程全部外包出去，以此来降低其生产成本。

　　（2）行业价值链高新技术企业如果要提高自身的成本管理效率，需要清楚的知道自身在行业价值链中所处的位置，并对自身的上下游价值链流程进行成本以及效益的调查。倘若出现能够将某些部分的价值创造环节进行转移，其转换到上下游价值链的环节。或者是让上下游的价值链环节进行合并，以此降低一定的成本水平，则可以进行全面一体化或者部分一体化的操作。

　　（3）竞争对手价值链高新技术企业不单单需要清楚自身的价值链形成过程，还需要能够准确、全面的清楚竞争对手其价值链的形成过程。并进一步分析二者之间的差异，不断寻找差异产生的原因。对于竞争对手有着极其有效的价值创造其优势的价值链环节，高新技术企业应该深入的探究其原因，并针对性的进行完善和改进。有效的借鉴其成功的经验和方法，汲取其失败的教训，从而使高新技术企业少走弯路，并快速的提高成本管理效率。总而言之，随着我国市场经济的不断发展，其经济重心也在不断的进行调整。高新技术被越来越多的企业投资者所重视。其需要把战略成本管理不断的融入到日常的经营管理中，进一步完成全面、全方位的成本管理模式，以此来提高其自身的市场核心竞争力。高新技术企业要重视战略成本的应用，在应对激烈的市场竞争时，不断加强自身优势，从而推动其良好发展。

　　参考文献

　　[1]苏义坤，王奕麟.构建基于价值链的施工企业战略成本管理体系[J].经济师，20xx，（5）：27-28.

　　[2]刘志祥，杨松.战略成本管理在我国制造业企业中的应用[J].当代经济，20xx，（3）：54-55.

　　[3]吴维军.产业集群协同管理模式下的企业诊断系统研发[J].东方企业文化，20xx，（20）：94-95.

企业成本管理论文15

　　作为企业化管理中的一个重要组成单位，供热企业只有不断提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。而近年来，煤炭以及水电等许多原材料的价格在不断，而供热的价格由于国家统一定价机制的制约，并未随着成本上升同步提高，导致了许多供热企业经营日益困难，发展空间日益狭窄。因此，如何在严峻的市场竞争中，加强对企业的成本管理，提高企业自身的市场竞争力，成为广大供热企业目前面临的重要课题。

　　一、供热企业成本管理中存在的问题

　　1.成本管理观念落后

　　目前大多数供热企业在成本管理的过程中，存在的一个问题是管理观念比较落后，很多企业往往将成本管理简单的理解成为成本支出的减少，而忽视了企业的整体经济效益。甚至于有一些企业，为了降低成本，不惜以放弃供热质量为代价的，严重损害用户利益，其实更有损企业的信誉和形象，不利于企业的长远发展。此外，目前的很多供热企业其成本的管理范围太过狭窄，导致管理的效果不是很理想。在供热企业的成本管理中，其成本应当包括供暖期间所有的费用支出，如生产成本以及销售成本等。但是在实际的管理过程中，许多供热企业往往忽略了除生产成本管理之外的其他成本费用，如销售费用、管理费用以及环保成本费用等等。这一行为往往会导致供热企业的成本费用有所增加，甚至抵消了企业生产成本管理的成果，因此企业应给予重视。

　　2.成本管理手段落后

　　供热企业成本管理过程中存在的另一问题是成本管理的手段比较落后。随着社会经济的不断发展，要求供热企业的成本管理要更与时俱进，与经济的发展水平以及科技的进步等相一致。即供热企业要通过引进一些现代化的成本管理手段，来提高自身的成本管理水平，以便于企业能够日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟。然而就目前的情况来说，国内的大多数供热企业的成本管理水平仍然普遍偏低，仍然采用传统的粗放式经营理念，造成了成本管理的落后。或者另一些企业虽然引进了先进的现代成本管理手段，但是却在具体运用的过程中，监督不力，或者是管理不适合，导致了管理的效果不是很明显。

　　3.供热资源存在严重浪费

　　目前我国的供热企业的发展中，还存在一个极其重要问题就是供暖资源的浪费比较严重，供热能耗相比发达国家较高。究其原因，一方面是因为用户自身对能源的节约意识较差，在采暖过程中存在浪费，且国家关于采暖的相关收费标准也不规范，无法真正发挥激励和节约的作用。其次，供暖资源的浪费比较严重的一个最主要的原因，是由于我国的供热系统在设计和运行等方面都不够不合理，具体表现在：首先，我国现行的供热体制比较落后，而随着供热原材料价格的上涨，企业的供热成本持续提高，加之由于一味追求降低成本，导致供热质量下降使得用户中也出现了许多拖欠采暖费等问题，导致了供热企业的流动资金严重不足，最终对企业的后续发展产生了不利影响。另外是大多数供热企业都不变的温度送热，其供暖温度并没有和气温变化适应，导致了热资源的极大浪费。

　　4.成本管理体系缺失

　　供热企业的发展过程中，还存在的一个问题是成本管理体系的缺失。目前，我国许多的供热企业都没有一套与自身实际情况相符的科学管理体系，其中包括目标体系、责任体系和考核评价体系等。具体来说，就是企业目标的确定和实际的情况相脱离，很多企业对自身成本的多少以及节约和增收的多少没有清晰的认识，并未做到心中有数。其次是各部门以及员工的责任以及工作标准并未明确，没有充分的考核依据。使员工感受不到竞争压力，无法调动其控制成本的积极性。此外，企业的很多考核奖罚都没有一个量化标准，其兑现的依据也不够充分，使员工的工作成果和企业考核的关联度不紧密，致使员工的积极性不高。

　　二、加强供热企业成本管理的措施

　　1.引进现代成本管理理念

　　加强供热企业成本管理的措施之一是要不断更新成本管理的理念。一、转换成本管理的思维模式，引进先进的成本管理理念，改变只着眼于少用一滴水、一度电的成本控制思路，而应顺应国家宏观政策，引进高效、低耗能的先进设备降低能与消耗减少排污量，一方面降低成本，同时减少环境污染带来的风险成本。二、运用先进的管理方法，加强成本控制力度。企业管理层应不断学习、引进并运用全面预算管理与业绩考核机制，完善企业制度建设，加强企业内部控制切实的提高企业管理水平。凭借高效的管理从各层面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的视角。先进的管理理念，首先，供热企业的决策者要能够充分认识到加强成本管理的重要性，从而在合理的范围之内降低其投资成本，以增加其最终的经济利润。供热企业要不断转变其落后的成本管理观念，并逐渐引进一些先进的现代化成本管理观念，将领导和全体员工都参与到这项管理中来，提高企业自身的成本管理水平。其次，企业要不断完善自身的成本管理的运行机制，区分供热运行期及设备维修保用期两个阶段，分别制定成本控制计划方案并落实；从材料的申报-采购-领用-退回的审核、控制；单位用煤、水、电定额、及总量的控制，结合新技术新科技的用运；建立完善的技术档案，根据室外气温的变化调节锅炉出水温度，最大限度降低材料及能源的合理损耗。四、加强企业内部控制，完善内部制度的建设，严肃执行内部考核制度，将制度落实到实际工作中。五、加强企业内部各个部门之间相互配合和监督，建立顺畅的内部沟通制度，运用全面预算管理等方法，提高企业成本管理效率效果。结合供热行业自身特点，以各供热片区这单位设置成本控制中心，加强成本综合控制及各责任中心的主观能动性。另外，企业要不断完善自身的成本管理方法。实现这一方法的具体措施是要在企业内部形成一个统一的成本核算方法，以加强对企业成本的管理和控制。同时，在这个过程中，企业的各部门之间必须要相互监督，并建立一套科学完整的成本责任制；在原材料的采购环节上，也要尽量在确保材料质量的前提下，减少企业的采购费用支出，并尽量减少一些原材料的损耗和贮藏成本，确保原材料成本的管理更加完善。

　　2.加强实际管理中热能损耗的控制

　　加强供热企业成本管理的另一项措施是要加强企业实际管理中热能损耗的控制。目前的供热企业其所有的成本项目中，最大的一个比重就是热费问题。因此，企业实现其热量的节约对降低成本，实现良好的成本管理具有极其重要的意义。企业实现热量节约的具体方式有以下几种。如在材料的选择中，主要选择一些较好的保温材料来进行热源的保护，同时进行相应阀门以及管线等的保温处理，以实现企业热量散失的控制。另外，企业在选择控制阀时可以以“自力式流量控制阀”为主，这样能够对水力失调具有较好的节约及控制作用，有利于企业实现热能和水电节约的目的。除此之外，企业还可以通过计算机的利用，加强对热网的监控，并及时根据电网监控的实际情况，适当调整其温度，以保持水力的平衡和热能的充足。

　　3.建立完整的成本管理体系

　　首先，建立量化目标体系。即制定科学合理的消耗指标以及费用开支标准，并逐层进行分解，直到将其具体落实到班组及岗位。及时统计和各生产经营任务相关的完成情况，并给出和计划目标的实际差异，然后加强对其过程的控制。其次是要建立分级控制的责任体系。具体实施过程是企业的决策层要负责对最终汇集的数据进行综合分析和深入挖掘。其中，具体包括企业的成本、财务以及资产分析等，而部门管理层则要负责对数据进行汇集、整理和分析控制，并最终完成其相应工作的管理，以及对整个流程的控制工作。另外，要将员工指标完成的具体情况和其工资、奖金挂钩，提高其积极性。第三点是要建立完整的考核评价体系，并全面推行人人都是企业“经营者”的管理方式，以激励员工的工作潜能的发挥。

　　总之，供热企业是企业化管理中的一个重要组成单位，随着社会经济的不断发展和供热市场竞争的日趋激烈，供热企业成本管理的水平高低在一定程度上决定着它在社会和经济效益等方面作用的发挥。因此，供热企业只有充分引入现代化成本管理方法，降低企业的成本支出，提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。