企业质量管理的三个阶段

企业质量管理的三个阶段

　　质量管理是企业发展过程中必须确保做到的一项基本工作，对于企业来说，特别是相关的质量管理方面的直接以及间接的管理人员，都需要针对质量管理发展的三个阶段进行了解和掌握，通过针对性的学习，掌握质量管理发展的三个极端优缺点有哪些，做到发挥其优势，规避其不足。

　　一、质量检验阶段

　　在这一阶段，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。就是说通过严格检验来控制 和保证转入下道工序和出厂的产品质量。

　　1、操作者的质量管理：二十世纪以前，产品的质量检验，主要依靠手工操作者的手艺 和经验，对产品的质量进行鉴别、把关。

　　2、工长质量管理：1918年，美国出现了以泰勒为代表的“科学管理运动”，强调工长在保证质量方面的作用。于是执行质量管理的责任就由操作者转移到工长。

　　3、检验员的质量管理：1940年，由于企业生产规模的不断扩大，这一职能由工长转移到专职检验员。大多数企业都设置了专职的检验部门，配备有专职的检验人员。用一定的检测手段负责全厂的产品检验工作。

　　专职检验的特点就是“三权分立”，即有人专职制定标准;有人负责制造;有人专职检验产品质量。这种做法的实质是在产品中挑废品、划等级。这样做虽然对保证出厂产品质量方面有一定的成效，但也有不可克服的缺点：

　　其一，出现质量问题容易扯皮、推委，缺乏系统的观念;

　　其二，只能事后把关，而不能在生产过程中起到预防、控制作用，待发现废品时已经成 为事实，无法补救;

　　其三，对产品的全数检验，有时在技术上是不可能做到的(如破坏性检验)，有时在经济上是不合理、不合算的(如检验工时太长、检验费用太高等)。随着生产规模的不断扩大和生产效率不断提高，这些缺点也就越来越显得突出。

　　二、统计质量控制阶段

　　由于上述的把合格品和不合格品分开的事后把关检查，是基于废品已经出现这种情况，而废品既已出现，即使被检查出来也已经造成了损失，因此它不是一种积极的方式。积极的方式应该是，把废品消灭在发生之前，防止出现废品而带来损失。

　　随着生产规模的迅速扩大和生产效率的不断提高，每分钟都可能产生大量废品，而它可能带来的经济损失，将大得令人难以忍受。这样，统计质量控制的方法就应运而生了。

　　它应用数理统计的方法，对生产过程进行控制。也就是说，它不是等一个工序整批工件加工完了，才去进行事后检查，而是在生产过程中，定期地进行抽查，并把抽查结果当成一个反馈的信号，通过控制图发现或检查生产过程是否出现了不正常情况，以便能及时发现和消除不正常的原因，防止废品的产生。

　　数理统计方法在质量管理中应用的另一方面，是验收抽样检查。另一方面，有的产品检验工作量和检验费用很大，进行全数检验有时是很不经济的，或者时间上是不允许的。所以，基于数理统计理论的抽样检查方法得到了迅速的推广应用。

　　统计质量控制是质量管理发展过程中的一个重要阶段，它是20世纪40年代到60年代初这段时间中得到发展和推广应用的.。它的主要特点是，从质量管理的指导思想上看，由事后把关变为事前预防;从质量管理的方法上看，广泛深入地应用了统计的思想方法和统计的检查方法。

　　三、全面质量管理阶段

　　全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。

　　全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。

　　全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面质量管理类似于日本式的全面质量控制(Tqc)。

　　首先，质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量;其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。

　　全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。

　　TQM能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来的变革;企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。

　　作为一种完善的质量管理模式，全面质量管理为企业的发展提供了一个有效的管理平台。但是，如果企业不能够设立相应的部门来支援质量管理小组的工作，没有坚定的决心来推行全面质量管理的研究成果，那么企业就不应该立即实施全面质量管理计划。实践中经常会遇到这样的情况：企业在认识到全面质量管理的潜在优点之后，便满怀热情地推行全面质量管理，而对到底要投入多少精力、承担多大的义务却缺乏精确的把握，最终的结果必然让人很失望。