4S店售后绩效制度设计

4S店售后绩效制度设计

　　引导语：绩效制度通常包含绩效考核说明、要求等等相关制度，因4S店对工资支付控制而有所变化，个性较强，属于滞后性工作指标，主要担负着平衡售后薪资成本支出与抑、扬员工积极性，目标激励的作用。下面是yjbys小编为你带来的4S店售后绩效制度设计，希望对你有所帮助。

　　1)绩效制度设计初衷

　　绩效考核制度设立原因是什么?激励、还是抑制员工的行为?这一点相当重要。不过，很多人会说，当然是鼓励员工和管理层更加努力的工作啊，怎么可能是打压呢?我们为此设计了很多层次的不同的激励目标啊，业绩提升到相应的水平后就可以得到相应的待遇(主要是月薪资奖励部分增加)啊。

　　怎么可能会打压积极性呢?不可能。

　　A 减法 绩效制度

　　请问，您涉及绩效考核的工资基数从哪里来，是不是基于公司本年度可能完成的'目标、冲刺目标以及去年薪资的水平等等设定的?答案是肯定的。我们在设定薪资绩效考核时，往往就会人为的设立一个薪酬对应的产值目标变动箱体，上边缘就是冲刺目标(基本难以实现，理论上是可以的)，下边缘是基本目标(一般情况是可以实现)，这样一来，绩效制度的中薪资上线、下线就确定了下来，然后怎么办呢?做减法。通过减法，削减没有完成目标的部分，剩余部分就是实际上支付的薪酬。

　　这样，员工就会发现，自己基本或很少拿到预期拿到的工资，久而久之，就会对完成目标丧失信心，不敢期望拿到所谓的“激励部分”的工资，丧失信心，逐步趋向消极。

　　那么，如何设计具有积极性质的绩效考核制度呢?

　　B 加法 绩效制度 设定公司目前需要达到的目标(利润，增长率)，然后设定与目标匹配的薪酬目标下边缘，不设置上边缘。做加法，给与达成完成目标部分的薪资奖励，这样就具备了激励性质的雏形啦。

　　看到这里，你会不屑一顾的说，我们也是这样的，有什么不同吗。当然，往下看。

　　2)目标性质

　　目标就是公司短时间的愿景，有什么正负之分吗?也许你不认同，或者不理解，确确实实在实际管理过程中存在。

　　笔者将其粗鲁的分为两种，打压目标和激励目标。

　　a 打压目标

　　特征：目标具有高度不可实现性(至少是在部门管理层与一线员工内心中达成共识时，甚至是单店店总也这样在内心认同时)。此时，就会出现如下场景：曹操告诉饥渴难耐不愿前行的士兵，前方1万公里的地方有琼浆玉液，美味佳肴。士兵会跟着他前行吗? 望梅止渴，是在目标具有可实现时才会具备的心理效果，前提是其必须是可兑现的。

　　当目标被认为是不可实现性，就会使人产生悲观的心理作用，放弃奔向目标的念头，从而对绩效考核产生抵触心理，认为：绩效考核制度就是为了降低我们的工资收入，不愿意我们拿到应得的工资，士气受挫。

　　此时，该目标丧失了激励属性，完全成了负面的管理工具---打压士气。

　　b 激励目标

　　特征：目标设置恰当，符合发展逻辑，通过一定的努力，具有极强的可实现性(至少是部门管理层与单店店总都会认同时)。每位进入公司的员工都是能够拿到期望的工资，更会惊喜自己还可以拿到比招聘广告上所说的激励工资，岂能不令人兴奋?

　　当目标具有较强的可实现性时，人们就会想尽办法，通过各种手段达成目的;假若超额完成目标后，还有相应的不同程度激励时，会更加令人兴奋。

　　因此，通过绩效制度与激励目标相结合，就可以产生不同绩效制度效果：

　　Aa 薪资制度苛刻，最终会导致两种结果，目标失效或士气低落，人员流失/变动较大

　　Ab 绩效考核制度严厉，若想拿到与招聘广告上所述工资要付出更多的代价，员工满意度不佳

　　Ba 表面上绩效考核宽松，但目标难以实现，员工最终也无法拿到期望的合理工资，士气低落/人员变动大(多数公司如此)

　　Bb 绩效制度合理，目标设置恰当，可实现;员工可以获得更多薪酬，士气高/工作效率高，员工忠诚，流失率低(少数公司)