中国企业的团队精神

中国企业的团队精神

　　所谓团队精神，是一种集体意识，是团队所有成员都认可的一种集体意识。团队精神是高绩效团队中的灵魂.简单来说，团队精神，就是大局意识、服务意识和协调意识“三识”的综合体。反映团队成员的士气，是团队所有成员价值观与理想信念的基石，是凝聚团队力量，促进团队进步的内在力量。

　　团队精神尊重每个成员的兴趣和成就，要求团队的每一个成员，都以提高自身素质和实现团队目标为己任。团队精神的核心是合作协同，目的是最大发挥团队的潜在能量。

　　所以说，团队是一种精神力量,是一种信念,是一个现代企业不可或缺的精神灵魂。而良好的企业团队精神，来自正确的管理文化，没有良好的从业心态和自我牺牲的精神，就不会有坚实的团队精神。

　　“团队精神”是西方管理理论的概念，对中国而言是个舶来品，洋说法。这个“洋说话”很畅销，很快便成了用人单位录用人才的统一标准。

　　在中国，“团队精神”像其他任何舶来概念一样，来时风起云涌，不久风平浪静，流于形式，只不过是个名词而已。

　　每个人都可以说自己具有“团队精神”，或者说善于合作云云，说起来很轻松，具体到实践中，又该怎样去判断“善于合作”的标准呢?

　　说到底，管理学有许多概念很难量化的，包括“团队精神”，我们可以在某个跨国公司成功案例上，总结，归纳何为“团队精神”?但我们很难对“团队精神”进行细分，并且总结出一套行为章程。毕竟，管理是一门艺术，具体到管理者，要面对不同性格特征的员工，如何使他们成为“最佳拍档”，绝不是一种硬性的方法就能解决的。

　　在中国，“团队精神”似乎是逆向国民性的，如果我们真能做到具有跨国企业水准的高效团队，那么国民性必然大大改观，换句话说，国民性和“团队精神”是背离的。对中国而言，“团队精神”的第一步，就是不搞内耗，员工之间各自为政，同级之间不挖坑，不推诿，上下级之间不压制，不欺瞒。解决了内耗，“团队精神” 就成功了一半，然而成功迈出这一步，却是非常的不易，要求管理者的眼光和气量，以及下属的.积极配合。

　　第二步，就是“归属感”，只有在具有归属感的团队中，员工才能够时刻为企业着想。

　　通俗一点，就是“将心比心”，管理者若只是将员工当作会说话的工具，那么员工自然不会将对生活的热情投入给公司，结果真就变成会说话的工具。在完成一个项目工程时，各部门首先以完成自己部门的任务为目标，此间，由于工作难度和强度差异，自然会出现部门之间的大小强弱，这就需要管理者调配部门之间人力资源和工作量，强调部门之间合作，这就需要一定的凝聚力，足以让部门之间以大局为导向，充分合作，发挥团队优势。

　　归属感和凝聚力不是企业对员工的素质的要求，不是开一两次会，天天早上喊口号，对员工进行所谓的“头脑风暴”就行解决的，相反，这是对企业管理层的要求。

　　所以，用人单位把“团队精神”作为人才考核标准，实在是搞错了对象。