M公司的薪酬体系

M公司的薪酬体系

　　引导语：M公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。

　　自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。近一年来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停滞不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，M公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。

　　M公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利;这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等。

　　M公司所有岗位按照管理职务等级划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。基本工资和绩效工资总额水平由管理职务等级确定，所有岗位的两者比例都一样，为90/10;工资等级要得到晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。

　　M公司每个月进行员工绩效考核来决定员工的绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等(优秀)、二等(称职)、三等(不称职)，其相应等级的考核系数为1.1：0.9：0.7;并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，评选出具有卓越贡献的员工并给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。

　　薪酬项目组合为：基本工资+绩效工资+福利

　　状态： 固定 + 浮动 + 固定

　　比例： 60% +40% + (福利占工资总额20%)

　　基本工资的确定办法：

　　 以职务等级标准进行确定，等级越高工资水平越高;

　　 反映职务高低、管辖权、预算决策权的职位等级标准是工资等级体系建立的基础;

　　 工资水平是基于内部职务高低，而不考虑外部工资水平;

　　 每一等只有一级，共有12个等级，其平均差距为25%左右，最高与最低工资相差14倍多;

　　 工资增长依据职务晋升实现;

　　 基本工资每月固定发放，与员工的出勤相关;

　　 绩效工资：绩效工资占基本工资的`11%左右;

　　 绩效工资获取依据员工的绩效考核结果对应的等级系数决定;

　　 绩效认可：绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考核;

　　 考核结果等级的系数按等级分为：一等(优秀)1.1、二等(称职)0.9、三等(不称职)0.7;

　　 考核等级得到严格控制：员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内;

　　 在年底对于特别优秀的极个别员工给予特殊奖励;

　　 公司对表现优异的员工颁发总经理奖;

　　 公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是部门负责人以上级别人员。

　　最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰地反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多数不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系;公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子;员工薪酬的升降只以职务等级说话;员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。

　　思考题：

　　1. M公司的薪酬体系存在哪些问题?

　　2. 请设计M公司的战略定位及薪酬体系的改革路径。